企业管理具有系统性 ,要求企业下属各层次组织和人员之间的联系必须围绕企业的经营管理目标 ,高度协调、统一步调 ,形成企业整体的优势 ,确保企业经营管理目标的实现。下面就是小编给大家整理的企业管理文章，希望大家喜欢。

企业管理文章：小企业管理文章

一,

改革开放以来,我国小企业得到了蓬勃发展,据统计目前全国工商注册登记的中小企业已超过1000万家,占全部注册企业数的99%以上,它们不仅是社会经济发展的重要增长点,同时也为社会提供了广泛的就业机会.加入WTO后,我国经济将在更大范围内融入世界经济体系,所有中小企业都直接面对国际国内大市场,一方面竞争更加激烈,另一方面也给中小企业的发展带来了新的机遇.主要表现在以下几个方面:

第一,WTO要求赋予内外资企业平等的国民待遇,这将使我国中小企业在市场准入,产业准入等方面与国有大型企业和外资企业享有同等权利.

第二,WTO要求放开资本市场,允许外资银行进入国内并从事本币业务,这有助于解决中小企业资金短缺的困难,使得中小企业可以有更多渠道和方式获得间接融资机会.同时也迫使以国有银行为主体的中国金融业加强管理,提高素质,增强竞争能力,为更多的中小企业提供更好的服务.

第三,中国加入WTO将对扩大出口,吸引海外直接投资,增加进口,推动服务业等多方面产生积极效应,进一步促进经济增长,并推动中小企业蓬勃发展.据国务院发展研究中心的预测,到2005年,出口将提高27%,其中纺织品将增加63%,服装将提高200%.这将为我国大量的外贸配套,出口加工型中小企业提供极好的发展机遇.同时,由于外商投资和经营的范围将进一步扩大,据预测在吸引海外直接投资方面将从1998年的450亿美元增加到2005年的1000亿美元,也为我国中小企业的发展提供了大量的机遇.另外,发达国家具有竞争优势的高新技术产业和服务产品更多地进入中国,需要大量的分销,售后服务和配套合作企业,从而为我国中小企业发展提供更大的空间.

第四,有利于提高小企业的活力和竞争力加入WTO后,随着外部竞争的加剧,将迫使企业加快现代企业制度建设,加快技术改造和技术创新,加快改进管理,否则它们将在竞争中淘汰出局.

二,

加入WTO为我国经济发展带来了难得的历史机遇,但是还应该清醒地认识到在短期内我国小企业将面临来自外企竞争,企业自身内部缺陷和市场环境不完善等方面的严峻挑战.中小企业由于技术水平低,创新乏力,主要依靠劳动密集型生产来占有市场,而入世后,劳动密集型中小企业将随着新技术产品的开发而逐步丧失劳动力成本优势;高新技术产品又无法和国外的中小企业相抗衡;未来企业的竞争将主要是人才和智力的竞争,中小企业在这一方面毫无优势,入世后的若不能推出有效的人才引进机制,将成为其发展的最大障碍.

三,

1.中小企业的发展思路

(1)以专业化,协作化生产为导向,与大型企业或企业集团进行合理分工.国内的大企业在

(2) 积极进行技术革新,增强企业核心竞争力.中小企业自身规模小,抗击市场风险能力差,要想生存,发展和壮大,仅靠政府的金融,财税等方面的支持是不可能达到的,必须走技术创新之路.中小企业在入世后应当加强与科研机构及高校合作,在低投入,低风险和低交易成本的状况下实现创新,实现技术中心外部化和人才培训中心外部化.

(3)建立相互信任的中小企业联盟.在当今市场日益全球化的背景下,昔日的

2.中小企业发展的政策选择

中小企业的发展除了要依靠自身的力量,政府的支持同样也很重要.加入WTO,融入经济全球化对政府部门的管理方式也提出了新的要求,建立一套新形势下的中小企业管理政策已成为政府的当务之急.

(1)为中小企业发展建立良好的制度环境.在制度政策方面,政府可以充分借鉴外国的成功经验,设立中小企业行政管理机构.如日本就有一套以中央政府为主导,地方政府为基础,民间团体为补充的中小企业行政管理和服务机构.日本管理中小企业的最高专门行政机构

(2)为中小企业建立良好的法律环境.政府对中小企业的扶持应当是系统,整体的,而不是零星的法规条款.应制定一整套促进中小企业发展的政策文件,中小企业的发展构筑一个较为宽松的政策体制环境,中小企业在发展过程中应当充分利用这些有利条件,最大化地实现自身价值.

(3)完善中小企业社会化服务体系.上海市成立了

企业管理文章：企业管理精华文章

企业管理：具备一种很敏锐的金钱感觉

金钱感觉是经营者必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。经营者对公司的金钱必须严格把关。公司的金钱不仅限于现金，原材料。商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。老板动用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻痹。公司的规模越大，必然其金额就会增大。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不予重视。如果每天操纵着10万、100万那样巨额的现金，那么对一两万变得无所谓，则并不足为奇。

有一位老板在公司资金筹措紧迫时，却每天将1000至2000的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万来说，1000算不得什么。那一天即使节省了1000，对于筹措的100万算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。

果然，这位经营者最终使公司倒闭了。俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。

不是说要吝啬，也不是说对金钱要总是做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。

一分也不能浪费并不仅限于现金。不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。

对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。

举一个身边的例子。假设一个店主借给了邻居1万元，到了约定的日子邻居却没有还，店主心怀不满，可是又过了很长时间，邻居仍没有还的意思，店主于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。

而另一方面，店主的商店向邻家赊了1万元的商品。买东西的一方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到决算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧!”不了了之。

前者对现金得不到偿还怒上心头，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉问题。实际上两者都遭受1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，不是二万元，而是进价的6000元吧!从金钱感觉来说，太过于迟钝。

把商品看做与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。二万元的商品货款呆账了，必须看做是1万元的现金呆账了。一般在货款不能收回时，经营者常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的

感觉。如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。

退货也一样。如果有100万元的商品退货了，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使老板有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎的面对自己企业的经营活动。

浅析企业与供应商之间的联系

在企业的生产经营过程中，消费者的态度固然对企业顾客关系的状况发生决定性的影响，但与供应商的关系也切不可掉以轻心。

现代工业生产日益复杂，企业欲维持正常生产，必须依靠供应商提供原料、零部件、设备及能源等;现代商业旅游业同样需要供应商提供丰富、可靠的商品供应，否则，企业的业务就无法维持。不仅如此，供应商是否能够提供质优、价廉的商品、原料，还直接影响着企业产品或服务质量的优劣。另外，供应商还可以为企业提供有关市场、原料、商品、价格、消费趋势，以及商品动态等一系列宝贵信息。由此可见，与供应商维持良好的关系，是提高企业效益的重要手段之一。

现代企业经营特别强调企业与供应商之间建立互惠互利、密切合作的关系，甚至提出一些具体原则，如：双方在物资管理方面互相合作与共同负责;双方既应独立自主，又须尊重双方的自主权;双方实施共同的管理标准，以使相互关系和谐融洽;双方的商业活动，应经常考虑到消费者的需要，等等。

企业与供应商的关系，主要靠采购人员维持。因此，公共关系部门需要特别重视训练采购人员，通过他们去建立良好的供应商关系。此外，还应积极推进企业与供应商之间的信息交流。双方之间的信息交流方式包括：私人访问。举行招待会、接待来访、举行座谈会、招待供应商来厂参观等，还可以利用印刷及视听交流工具，如业务刊物、广告。年度报告、函件，以及各种有关企业政策。组织、人事、规章等内容的小册子，用以增进双方的了解与合作。

战略管理案例分析：尤尼莱弗公司的战略

尤尼莱弗公司是一家已有57年历史的英荷合资的跨国公司，英方总部设在伦敦，荷方总部设在鹿特丹，以经营食品为主。分公司500余家遍布世界75个国家和地区，职工约30万人，年营业额约180亿英镑。

尤尼莱弗所以取得显赫业绩，当然是多种因素起作用的结果，但最重要的是它确定了原则性与灵活性相结合的经营战略。

该公司英方前董事长肯尼思·德拉姆是这样总结其经验的。他说，公司在拟定经营战略

和远景规划的时候，主要依靠两条：一条是公司对问题所采取的灵活而重实效的态度;一条是公司有着始终不渝的带根本性的指导原则。这些原则归纳起来有下列几点：

(1)即使在80年代初经济衰退时期，公司仍坚持管理和发展的长期计划，继续招募和培训将来能够管理公司的第一流人才。

(2)公司总是保持财政上的强大优势，能够应付任何不测风云，保证经营活动不致因财政困难而受限制。

(3)公司一直维持高投资水平，并把资源用在最新技术的开发上面，同时通过增加投资和收购其他企业，积极扩大经营规模。

(4)无论在生产部门，在销售系统，还是在总部，公司坚持不懈地努力提高效率，在总产量未获提高的情况下，劳动生产率却总是得到明显提高。近5年来，平均每年提高了55%。

(5)公司一方面大做主题广告;另一方面不断提高现有产品质量和开发新产品，以永保名牌，公司把研究与发展看作未来计划的中枢在欧洲、美国和印度均设有研究中心，在世界40多个国家设有开发实验室。

(6)公司的管理原则建立在“大权集中，小权分散”的基础上。总部集中抓好对整个公司长远战略目标至关重要的事情，以及与评价计划执行情况有关的问题。在人事、财政、研究与发展、市场销售等方面，总部大权在握。总部任命能够独当一面的能人到国外去主管分公司的工作。

在公司总计划范围内，所有分公司都享有高度自主权，可以自由处理分公司的事务。公司最典型的特点之一，各分公司都保持各自特色。有些分公司，比如利华兄弟公司，甚至用自己的字号经营，商品也不贴尤尼莱弗的牌子。

由于分公司最接近当地市场，最了解消费者目前和未来的需要，所以许多商品往往要在分公司所在国利用当地原料和人力，因地制宜地进行生产。这样做既有利于调动分公司的主动性和创造性，也能发挥和提高经理的才能。

和客户沟通技巧：重视顾客的抱怨

要树立小企业的形象，用户的看法是至关重要的。这一方面可以得到本企业什么地方做得不错，什么地方做得不好的信息;另一方面也可给用户一个本企业是在为用户认真服务的印象。要加强和用户的沟通，小企业经理应要求公关人员注意以下几点：

①经常主动和用户联系。比如说对大的用户固定时间进行专访，听听他们对使用本公司产品的看法等。或给用户打电话，送去一些使用本公司产品的意见单，让他们对本公司产品的质量和服务提意见，还有哪些服务要求，哪些方面需要改善等。

②在重大节日给用户送去贺卡、贺信、挂历之类的物品，加强感情联络。

③本公司新开发的产品，应及时向老用户介绍，征求他们的意见。

对于目前的很多小企业来说，可以说和用户是缺乏沟通的。很多人是一锤子买卖，做过这一次也就不想做第二次了。但还是有一些小企业在这方面做得很出色。

顾客的抱怨往往要么是产品的质量有问题，要么售后服务做得不好。顾客不满意，他们就要抱怨。和顾客的赞美可以为企业博得一个好的形象，吸引来潜在的顾客一样，顾客的抱怨会在他周围的同事。朋友中间造成某企业服务不佳的印象，因而也就赶走了潜在的消费者。尤其是在几个人都同时异口同声地说某企业不好时，对周围人的影响更大。

哪一家企业的产品或服务也不可能十全十美，顾客有点抱怨是可以理解的。我国的情况在过去都是产品卖出去算完事，能用不能用，伤人死人都是顾客自认倒霉，因而企业完全可以对顾客的抱怨置之不理，甚至有的企业人员耍蛮放刁、死不讲理。但目前的情况显然已今非昔比，各种法律法规的出台，使不负责任的企业及其经理要受到法律的严厉惩处。而且由于买方市场的逐渐形成，企业已经失去了老爷卖主的地位，不再是买者主动找他们买，而是他们得去主动卖。这就更要注意消费者的意见。一般来说，小企业正确处理顾客的怨言可从以下角度去做：

①按顾客不满意的地方，对本企业出售的产品或服务加以完善，使顾客满意。

②调换回不合格的产品，并免费做善后工作。

③由于双方误会引起的怨言，解释清楚，使顾客消除误会。

管理咨询：怎样使企业文化良性健康发展

作为一个企业，无论在进行内训、公开班还是人资峰会的时候，总是会听到一个抱怨，主要就是人资部门的工作很难以施展开：企业培训时员工的出勤率很低、对于培训也有较大的抵触情绪;企业内不支持;年度培训计划无法实施等等。这也就说明，企业的文化对于企业培训效果起到一个很重要的作用。

提升人力价值的方法多种多样，无论是外部培训、内部培训、靠内部供血的OJT，还是时下流行的E-learning，里面都存在一个产出效益的问题，这其中的效益，和所进行的投入、重视程度并没有太大的关系，真正起到决定影响的是企业的文化氛围，特别是对待学习的态度。

成人学习时，主动学习和被动学习产出的效益有很大的差别，让被动变主动，虽然制度、惩罚能够起到一定的作用，但并非真正的灵丹妙药。

培训文化的建立最好的时机是在企业创立初期，当企业刚刚成立的时候，就打造一个学习、开放交流的企业文化，无论是对企业的发展还是日后的培训工作都有益处。随着企业的发展和员工数的增加，公司的初创人员可以将这种文化不断传承下去，使整个企业都拥有这种文化。可目前的情况是，很多企业在初创时期，在生存和绩效方面的关注多过文化的建立，这也就让后期当需要进行培训时困难重重。

当企业发展到一定规模时，面临员工不重视培训的情况，企业可以选择进行宣导或绩效考核的方式来进行，两种方式里，宣导很那在短期内形成效果，绩效考核反而更能够在短期内就取得效果。相比之下，绩效虽然能够短期就提升培训的出勤率，但不见得能够提高培训效益。因为员工参加培训，如果仅仅是为了达到绩效，就是为了参加培训而参加，员工的主动学习意愿低，培训效益也就会底下。宣导的方式可以帮助员工不断提升主动学习的意愿，培训效果也会得到提升。

其实，如果将绩效考核进行更详细的规划，也能取得不错的效果。例如与晋升机制结合。员工如果想要获得晋升机会，会根据其培训的内容进行考核，当考核达标时，就可以获得晋升，这样也可以提高员工的学习意愿。绩效和相结合，效果更加显著，很多企业都采用这种方式，可从另外一个方面看，这恰恰又是企业忽略企业培训文化的而进行的补救，在人力和时间成本上耗费较大。

多数情况下，只有企业达到一定规模，才会进行有系统、规划的培训，但并不代表在不需要培训的时候，就不为培训做足准备。如果缺乏相关内容准备，就很容易陷入比较尴尬的境地。要改变对培训形成坏习惯的员工有很大的困难度，所以，对那些正在发展中的企业来说，现在就开始在企业内营造学习的氛围，为时还不算晚。

企业管理文章：企业管理知识文章：管理的五个维度

假相：向下管理是经理人最主要的职责。

真相：向上管理也是经理人的重要职责，并且是管理最重要的一维。

经理人管理什么?初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系——这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系——这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。

在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。

管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”

站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。

第一，向下管理，管理下属和团队。

第二，横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。

第三，向上管理，管理你的上司。

第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。

第五，自我管理。

其中最容易被忽视的向上管理，其实在多维的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。

德鲁克提供了三点建议。

第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。

第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。

第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。

过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。文章出自MBA巴巴商学网，转载文章难免出现章节残缺，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威完整的资料。