一家创业企业如何才能做到管理?创业公司的管理有哪些好的方法可以参考?小编为你带来了“创业企业如何做好管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

创业公司如何做好管理?

其实，无论是创业公司也好，成熟公司也罢，管理一直是企业发展的润滑剂。如何保证企业高效有序地朝着目标前进，是管理者不断思考的问题。

在分享会上，大牛提到了管理的“道”。何为道?人事物所有一切客观存在的东西都是道。与相对应的就是“术”，即由每个人的意识决定人怎么去做事，这就是所谓的术。

站在管理角度上讲，有没有道其实就是一念之间，取决于你做的事起心动念出发点是不是“利他”，如果有这种意识，就说明你做的事已经有了道的支撑，这种支撑力量的强弱，取决于你的内心是否足够强大。所以关键还是要修炼你自己的内心，这是一切的基础。

有些人可能是公司的金牌销售，但却一直升不到管理岗位，为什么?

能力问题吗?既然都已经是金牌销售了，能力自然没问题。人缘有问题吗?一般会做销售的情商都不低。

一位合格的管理者必须满足三个标准：

1. 高纯度的意愿 (利他，诚心，耐心，狠心)

2. 可复制的能力(枪法准，业务专;体系化，标准化输出)

3. 正向的影响力(积极乐观，自信，从容淡定，感恩)

管理者是对整个团队负责，你牛你的团队不牛，你就算不上是一个成功的管理者。优秀的管理者不仅要向团队输出优秀的业务技巧，同时还要传递积极乐观的心态，最重要的是时刻保持一颗成就他人的心。

很多人在谈到管理都会想到一句话，“一管就死，一放就乱”。那管理者如何把握与团队成员之间的“度”呢?

爱，但不溺爱;威，但不示威。

一定要尊重下属，千万记得好员工是夸出来的。先提要求，再教方法，然后给机会。第一次达不到没关系，但手把手教过还做不到就是个人成长的问题了。这个时候，就要丑话当先，下得去狠心。因为淘汰团队中拖后腿的成员也是管理者的工作之一，这是保证团队不断向前的动力。

一个好的管理者要对过程负责，对团队成长负责，对最后结果负责。这就需要其要注意在态度上足够尊重，在执行上没有漏洞，为团队设计一套高效有序的管理方法。

创业企业预算管理

创业企业，做好自己的预算，尤其重要 —— 今年以来，大量融资成功的初创企业由于没有很好的“花钱”计划，在线推和地推的无限循环中，烧尽了自己的生命 —— 灰飞烟灭的，有时候不是自己的产品和服务，是自己对于预算无法全面的把控，导致了无法挽回的后果。

问题拆解

首先，预算管理最基本的概念是：预算不仅仅只是钱的预算，还需要把人和实物分配好。

打个比方，互联网公司并不仅仅只有人员工资是财务预算，人员使用的办公室，场地，以及当地的空调，地暖，桌子，椅子，凳子...林林总总，都是预算的一部分，采购什么样的机器?需要显卡好还是CPU优良?都需要考虑清楚。

所以，在未来每一特定时间，空间的经营活动需要花费多少成本，大抵需要心里有数，只有确定了花钱的项目，通过市场调查的一些反馈情况，才能核算企业的目标利润，也就是核算企业的业务指标，准确说，比如销售量，生产品所最终可以得到的生产指标和业务指标，在这个基础上，编制预计的资产负债表和现金流量表，以达到企业初步战略和流程管理的目的。

创业企业的预算管理，通过三个方面的把握，就足够：

一、业务预算

按一些老国营商店的说法，就是所谓的经营预算。就是说，企业预算可以通过日常供应，日常销售和管理等实质性的经营活动来得到，这是基本方式。但是创业企业变动非常大，无论是创业企业的员工，或者日常的销售管理，这时候，灵活的财务预算就必须留出一部分沉淀资金来应对企业的突发情况，实质性业务通常都急需钱，这个钱必须要提前储备好。

二、专项预算

简单说，专项预算针对的，更多是长期 ---- 创业企业总会有一些长线项目需要布置，这部分资本必须提前留出，或者说，在经营的过程中，不断的充入资金，以应对不时之需。专项预算最常见的，是资本支出，包括购买对方企业的整体业务，购买生产线(固定资产)，购买特殊知识产权(无形资产)，这方面的投入都非常巨大，十分需要日常的充分补给。

三、财务预算

财务预算主要是反映企业的现金收支情况，经营成果和预算期末财务状况的预算，这是为了更好的编制预计的利润表和资产负债表。

接下来，我们来仔细看看，三个主要预算，都怎么编制。

我们先看业务预算。

业务预算中，首先，生产预算是主要的部分(对于传统企业而言)，原则是：以销定产。一切跟着市场的节奏走，不能跟着自己的感觉走。

在生产预算中，按会计账目的说法，首先是直接材料的预算，简单说，就是材料的采购预算，通常包括采购数量和采购成本;间接材料预算主要是针对不直接购买，可以以换代买的一部分材料支出。

另外，制造费用被单独列举出来，因为制造费用是指生产成本中除了直接材料、直接人工以外的间接生产费用项目。其编制依据是预算期的生产业务量(如直接人工小时数或机器小时数)、基期制造费用的实际开支水平、上级管理部门下达的成本降低率以及预算期间各费用明细项目的性质等等。

产品预算中，销售和管理的部分往往放在生产预算后，配合生产预算进行核算和标的，进入会计账目。

专项预算就比较简单 —— 资本支出的部分和一次性专门业务预算的部分。资本支出预算的部分，最重要的，是资本的投资，比如企业的并购和购买其他公司的股票等等。这部分项目在做预算管理之前，必须要进行项目的可行性研究，让项目的主体部分，反应投资项目的时间，规模，收益以及筹资方式等等内容，让投资更加合理。

另外一部分，单一项目的一次性专门结算业务，就像上文提及的，为单一项目筹措资金。

最后呢，财务预算的部分，主要是以现金预算作为标的，进行管理和运营。

简单说，现金预算是反映企业在预算期间预计的现金收支的详细情况来编制，包括现金的收入，支出，以及现金余缺的部分，怎么融通这部分资金的一些方式方法，期末的现金余额，来最终编制预计的现金流量表和资产负债表。

完成最后的这部工作，创业企业的一个完成的，简单的预算管理体系，就完成了。

优秀公司管理员工的天规

第1条天规：

公司利益高于一切

公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。

第2条天规：

团队至高无上

团队是各部门的生命线，在团队力量支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人。

第3条天规：

用老板的标准要求自己

个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。

第4条天规：

把事情做在前面

什么算是敬业的标准?只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒!

同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，微信查找，商界管理学府，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。

第5条天规：

响应是个人价值的最佳体现

个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。

第6条天规：

沿着原则方向前进

对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

那么，如何才能做好事情?很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。

第7条天规：

先有专业精神，后有人才

各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。

因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。

第8条天规：

规范就是权威，规范是一种精神

有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。

规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。

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