股东想要控制公司的管理权，这时候应该怎么做呢?股东是如何控制公司的管理权的呢?下面跟着小编一起来探讨股东如何控制公司管理权。

股东控制公司管理权：“情节”可以有所不同，“旋律”却是大同小异。

管理学的研究和实践一再地告诉我们，控制一家单位，“人、财、物”是必不可少的三大关键对象。其中，“人”，又是重中之重。把人管妥了，把队伍捋顺了，就能纲举目张。

具体到公司，“人、财、物”演化成“股权结构、主营业务、财税安排、经营团队”这四大擎天柱般的板块，环环相扣，缺一不可。如何高端设计，有效驾驭，怎么优化组合，稳步发展，是创始股东必须面对的问题，大到集团公司，小至特微小公司，概莫能外。

每个公司的情况各有不同，但相对而言，比较常见的问题主要集中在：1、招商引资。引进新股东(种子、天使、财务、战略、产业投资)，从“我的地盘我作主的自己玩”，变成“兄弟姐妹大家来的一起玩”，该不该分权、怎么分权的问题;2、更新换代。设立十年二十年之后，创始股东力不从心了，要不要交棒、该怎么传承的问题;3、治理结构。议决机制、执行机制，如何打造、运行、如何各司其责、有效配合的问题;三会、高管的“权、责、利”怎么安排分配和监管的问题;规章制度与私人情感怎么平衡的问题;4、高管去留。关键的高管，在公司里人尽其才，是创始股东的左膀右臂，是公司前行的一台台发动机;反之，一旦离去，往往摇身一变成为可怕的竞争对方——目标市场一致，套路雷同、客户重叠、贴身肉搏的“敌人”。

股东控制公司管理权：发生在别人身上的都是“故事”，发生在自己身上的才是“事故”。

对于这个课题，“有关心，但没有深入思考”，这是大多数参会者的第一感觉。发生在别人身上的故事，不管如何的波诡云谲、步步惊心，总是水中月、镜中花，事不临头，“想太多”总有杞人忧天之嫌。发生在自己身上的，要么是控制意愿不强，离合随缘;要么是依赖情感维系、志同道合来实现控制。

可喜的是，少数的几位参会者，如从事投行业务的证券公司朋友，曾与有意入股的投资者接触过的老板，甚至是与善于计算的“印度阿三”正在合作生意的资深董事长，已经开始了一定深度的思考。他们从静态的角度，迈出了探索的二大步：

仰仗章程约定。

高举“契约精神”的大旗，从一开始就定好游戏规则，凡事都有章可循。创始股东拥有绝大部份股权，甚至是“一致行动人”、“优先股”的预先安排等，反正是怎么方便有效，就怎么来进行尽善尽美的顶层设计。

因人因企而异。

创始股东的心态、发展阶段、未来目标，都不一样，要不要控制公司、怎么控制公司，各有各的道道。类似今天这样的彼此交流、取长补短，很有必要。遇到比较复杂的问题，可以考虑向专业人士请教取经。

股东控制公司管理权：可以“不拥抱”，但不能“老回避”

“控制”两字，听着不舒服，甚至很惊诧!遗憾的是，世界总是发生了该发生的事。当行业外的“陌生人”、“野蛮人”来敲门时，当投资客来造访你的一亩三分地时，当行业大鳄向你抛出橄榄枝时，你还会淡定如初，再回避这两个字吗?任谁都不会。

结合实践和思考，我建议企业主们对这个有点危言耸听的课题，“可以任性地‘不拥抱’，但不能纵情地‘老回避’”。当下的创始股东们，可以先行这么着：

跳出围墙跟潮流。

如果说“全球一体化、地球村”还离你太远，那么结构调整、行业变革、跨界整合，就是每天都在发生的故事。资本市场的风起云涌，互联网的无孔不入。这些都决定了不管是谁，再怎么三头六臂、百变神通的创始股东，也无法关起门来独善其身。既然如此，不如打开山门，拥抱潮流，且行且提升。面对现实、正视问题，大胆假设、小心求证。主动向前走，总比被推着走，来得目标明确、干劲十足。

走出大山看大山。

一方面，仅仅盯着自己公司的实际情况，思维难免狭隘，容易钻进牛角尖。换个角度看公司，站在月球看地球，你会耳目一新，也才能真正居高临下、纵揽全局。另一方面，山外有山，天外有天，博采众长，学习他山之石，可以修补、完善我们的思路、方案、方式、方法。尤其是在“公司实践游戏”玩了几百年的欧美国家，其功夫炉火纯青。咱们如不“师夷长技以制夷”，一旦跟这些国家的商人合伙投资开公司，别说控制公司了，到头来可能连自己是怎么死的都不知道。改革开放初期，拥抱外资，我们交出的学费岂止是天文数字。三十年后的现在，我们一路高歌地叫着、喊着要冲出去了，却谁也不知道，咱们的准备工作真的到位了吗?