6s企业管理论文

发布时间:2017-06-18 21:01

6S管理源于日本企业的管理实践。下面是小编为大家精心推荐的6s企业管理论文,希望能够对您有所帮助。

6s企业管理论文篇一

污水处理企业6S管理模式探讨

[摘 要]以6S管理理论为理论基础,以株洲市城市污水处理厂为研究对象,结合相关现场管理研究和实践成果,构建适合湖南省株洲市城市污水处理厂发展的6S管理体系,运用PDCA模型予以进一步优化,并对6S管理的推行效果进行多角度评价,在提升企业自身现场管理水平的同时,为其他相关企业提供可借鉴的现场管理模式。

[关键词]株洲市城市污水处理厂;6S管理;现场管理

[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2013)36-0058-03

1 6S管理的内涵

6S管理源于日本企业的管理实践。1952年,日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)提出了“安全始于整理整顿,终于整理整顿”的口号,推行“2S”,即“整理(Seiri)、整顿(Seiton)” [1]。到了20世纪70年代,因为生产和产品品质控制的需要,又增加了“清扫(Seiso)、清洁(Seiketeu)、素养(Shitsuke)”,形成了著名的“5S管理理论”。5S理论引入中国后,海尔集团顺应公司发展的要求,引入了“安全(Security)”要素,最终形成“6S管理理论”。

6S管理的具体含义是:①整理是指将工作区内的必需品和非必需品分开,把非必需品清理出现场,作业区内只放置必需品。②整顿是指在整理的基础上,对必需品进行规范化地定位、标识和摆放,以便员工能够迅速对目标物品进行定位,减少寻找时间。③清扫是指清理掉现场的垃圾以保持干净整洁的状态,使现场达到没有异味、灰尘、噪音的标准。④清洁是指将前面3S(整理、整顿、清扫)的实施制度化、规范化。清洁还包括员工的个人卫生和道德修养。⑤素养是指通过提高员工修养,培养员工积极主动的工作态度,促使员工自觉遵守公司章程,从而维持6S管理活动的继续开展。⑥安全是一切企业活动的前提,包括做好安全宣传、预防安全事故、排除安全隐患等。

2 污水处理企业实施6S管理的意义

随着国家产业结构调整的不断深入,我国企业对6S管理的认识也逐渐加深,目前国内已有超过30万家企业正在导入或者已经实施6S管理。根据湖南省株洲市城市污水处理厂的发展战略,公司推行6S管理旨在降低生产成本、提高出水水质,并借此造就干净整洁、明亮宽敞、安全高效的工作环境,提升企业员工的整体素质,塑造良好的企业形象,实现治污净水、服务株洲的理念。

公司6S管理实践表明,污水处理企业推行6S管理,有着十分重要的意义。①企业形象提升。推行6S管理以后,厂区环境和员工风貌得到了明显的改善,公司形象正在逐步在株洲市民和社会各界的心中改观。公司“创市园林单位”的目标计划,已于2011年12月已经顺利通过。②出水水质提高。[2]出水水质一直是考核污水处理企业绩效的关键指标之一,推行6S管理有助于帮助企业克服生产事故,提高出水水质。③运作成本下降。设备、材料和空间的合理使用,生产成本降低;出水质量提高,质量损失降低;企业形象的提升,变相降低了企业成本。④有助于培育良好的企业文化。6S管理的实施能够营造一种积极主动的工作氛围,营造良好的企业文化,提高工作绩效。

基于株洲市城市污水处理厂的实践,在污水处理企业推行6S管理,有助于提升企业形象,提高出水水质,降低生产成本和营造良好的企业文化。因此,6S管理不仅是污水处理企业完善企业管理的一种方法,更是打造企业核心竞争力的重要途径。

3 株洲市城市污水处理厂6S管理的实践

3.1 整体实施方案

株洲市城市污水处理厂秉承打造污水处理行业“环境一流、工艺一流、管理一流、质量一流、效益一流”的理念,作出了开展6S管理的决定。为了顺利把6S管理顺利推行下去,提升公司的管理水平和经济效益,公司在整体层面上做了以下四项工作:

第一项工作:制定整体推行战略。公司的6S管理分为前期准备、全面开展和持续改进三个阶段。前期准备阶段主要包括成立领导小组,员工培训,制定活动的目标、实施计划、考核标准等。全面开展阶段的主要工作是开展整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全这六项活动,同时做好6S检查、考核、评比等工作。持续改进阶段主要是利用PDCA模型,对6S管理进行不断地优化,实现公司现场管理水平的持续提升。

第二项工作:成立领导小组。为了进一步落实全员参与的原则,公司从每个部门抽选1~2人,组成了6S管理领导小组,组长由总经理担任。所有组员在组长的统一指挥下,定期对公司的6S管理推行情况进行检查,及时总结推行过程中的出现的问题,并帮助有问题的部门进行整改。

第三项工作:制定活动目标。明确的目标既能够帮助员工对6S管理有一个清晰的认识,也有利于员工更好地配合6S管理的推行。基于株洲市城市污水处理厂的实际情况,最终制定的6S目标是:环境整洁、标识明确、定位清晰、操作规范、生产安全高效、产品质量保证、规章制度健全、员工素养提高。

第四项工作:制定考评细则。完善的考评制度是6S管理顺利推行的有力保障,经过领导小组全体成员的努力,公司制定了办公室6S管理基本规范、车间整理整顿实施细则、公司档案文件管理办法、安全管理考核标准、火灾、爆炸应急救援预案等一系列文件,这些规范性文件有力地保障了6S管理的进一步推行。

3.2 具体实施步骤

在上述整体实施方案的指导下,公司还制定了推行6S管理的具体步骤,包括:宣传和培训、6S管理的具体推行、6S管理的持续改进等。

3.2.1 宣传和培训

企业成功开展各项活动的前提,就是要得到员工的理解和认同。株洲市城市污水处理厂的6S管理,以向全体员工发放宣传册和张贴宣传海报的方式展开。为了营造学习6S管理的氛围,公司从多角度开展了宣传和培训工作,主要包括:观看6S管理视频、6S管理知识竞赛、演讲比赛、黑板报、现场教学、6S管理考试等。一个月左右的时间,公司上下就达成了统一的共识。所有公司员工都明确了开展6S管理活动的目的和意义,并掌握了相关活动的技巧与方法,这为6S工作的开展奠定了良好的基础。 3.2.2 6S管理的具体推行

整理的推行。将工作区域内的所有物品分为必需品和非必需品,把非必需品清理出现场,对必需品按照相关要求进行处理。如:各种扳手、卷尺、油枪、锉刀、游标卡尺等放置在工作台前方;资料、文件、书本等放置在工作台左上角;电话、打印机等放置在工作台右上角。另外,对使用频率高的必需品,要放置在显眼易取的地方,不常用或季节性的必需品,统一放置在现场黄线区域内。小部件物品则放置在工作台抽屉里。

整顿的推行。对必需物品按照“定位、定品、定量”的原则进行统一标识化管理,达到便于员工取放,提高工作效率的目的。其中,定位是指确定安置的位置;定品是指确定安置的物品;定量是指明确物品的数量。是标识管理是整顿的重要内容,即通过观察不同的标识,就能迅速明确现场物品的状态,一般包括物品标贴、警告提示、划线标识等。[3]

清扫的推行。清扫是要使现场达到没有垃圾、灰尘、污垢,整洁有序的状态。清扫是一项很全面的活动,不仅仅是指维护现场卫生,还包括对容易损坏的设备、容易磨损的连接点、容易漏气漏水的部件的检查确认;以及设备的防水、防锈、补充润滑油等辅助工作。清扫工作应该制度化和周期化,实行区域责任制,将清扫工作划分到各个部门和个人。

清洁的推行。清洁的目的是持续推进“整理、整顿、清扫”三项活动,并使之规范化和制度化。主要工作包括:①及时对6S活动取得的成果进行展示,增强员工认同感;②在整顿的基础上,加强工作区域的划分和物品的定位;③强化责任机制,各项工作要落实到部门或者个人;④加强巡查力度,开展定期或不定期检查,及时发现6S推行过程中的问题;⑤开展检查、评比活动,促进各个部门之间的交流与协作,共同提高。

素养的推行。素养是6S管理的核心,旨在培养员工良好的工作和生活或习惯,自觉遵守公司章程,自愿维护车间的整洁和美观。为了提升员工素养,公司定期开展职业道德宣讲、办公室礼仪培训、规章制度解读等活动,并将员工文明行为、员工文明用语等行为规范印刷成册,发放给员工阅读。

安全的推行。员工的主要工作时间都是在现场,因此,确保工作现场安全是6S管理的重中之重。开展6S管理有助于消除安全隐患、杜绝安全事故,培育员工安全作业的意识。安全的推进工作包括:①制定现场作业规范,对化学试剂的取放、易燃易爆物品的保管、传送机和叉车的操作等都要有明确的规定;②员工安全防护,要求员工上岗前穿工作装、戴安全帽、穿防滑鞋等;③匹配相关应急措施,如照明应急灯、安全疏散图、水枪等;④制定相关安全规章,完善安全考核机制,并要求员工认真学习、落实。

3.2.3 6S管理的持续改进

就株洲市城市污水处理厂来说,在推行6S管理的同时,坚持运用PDCA模型对6S管理进行优化,取得了较好的效果。PDCA模型是由美国质量管理学家戴明(W .Edwards.Deming)提出来的,又称“戴明环”。其中:P(Plan)——计划。明确活动目标,制订活动方案;D(Do)——执行。按照原定计划进行操作;C(Check)——检查。对目标的执行情况进行检查,找出相应的问题;A(Action)——处理。总结经验教训,推广好的方面,优化不足的方面。[4]PDCA是一个循环往复的模型,一次循环可能解决了部分问题,留下来的问题则放在下一次循环中,在下一次循环中又会发现新的问题,所以PDCA是一个只有开始,没有结束的过程。

PDCA模型分为四个阶段,每个阶段都对应着不同的任务。在P阶段中,对6S管理中出现的问题,要分析其影响因素,找到主要原因,并制定处理方案;在D阶段中,按照P阶段制订的方案去执行,做到职责明确,执行到位;在C阶段中,检查方案的执行情况与原定目标的符合度,找出仍然存在的问题;在A阶段中,对方案的实施效果进行总体评价,未能解决的问题流入到下一个PDCA循环中去。

从方法论的角度来说,6S只是一套管理思路,而非一种固定的管理模式,对不同的企业来说,实施的效果也可能不尽相同。企业要想不断提高管理效率,就需要在实践中持续修正和完善6S管理。PDCA是一个周而复始的、呈阶梯状上升的改善循环模型,每循环一次,就帮助解决一部分问题。如此反复循环,不断提高,使6S管理得到持续改进和向前发展。目前,PDCA循环作为一种基础管理优化手段,得到了广泛的运用。

4 6S管理效益分析

总体上看,株洲市城市污水处理厂的6S管理是颇具成效的,以下是对公司6S管理所做的经济效益分析和社会效益分析。

4.1 经济效益分析

实施6S管理以后,公司的运营成本得到了较好的改善,取得了良好的经济效益。只要体现在以下几个方面:①员工队伍更加稳定,员工主动离职率和被动离职率都明显下降,在招聘工作上的开支有所减少;②员工工作效率提高,单个运行班组的人数从7人减至5人,员工工资支出大幅度减少;③相关工艺流程得到优化,在保证生产效率的同时,节约了工时,变相增加了公司的经济效益;④单位污水处理成本下降,并且日污水处理量有所提高;⑤实行部门责任机制后,设备维护更加到位,使得在设备维修上的开支明显减少;⑥公司各项日常工作都实现了制度化、规范化,管理成本下降。

4.2 社会效益分析

推行6S管理给公司带来了良好的社会效益,一是实施6S管理使得公司的污水处理能力增强,对环保事故的防范能力明显提高,为株洲市人民的身体健康和生活质量提供了安全保障。二是公司通过6S管理,不断优化污水处理工艺,不断提高污水处理能力,有力地支持了株洲市的经济建设的发展,实现了经济建设与环境保护的同步。

5 结 论

株洲市城市污水处理厂的实践证明,6S管理是一种先进的、实用的现场管理方法,较好地解决了公司的环境卫生问题和工作效率问题,还培育了员工的职业道德、安全意识等职业素养。[5]6S管理在株洲市城市污水处理厂的成功运用,表明在污水处理企业实行6S现场管理模式是具备可行性的,关键在于要有充分的前期准备和持续推行下去的机制,污水处理企业可以通过引入6S管理,优化厂区生产环境,提高企业经济效益,促进员工精神文明,形成良好的企业文化氛围,在构建高效的企业管理体系的同时,打造污水处理企业核心竞争力,为污水处理企业更好地适应现代化市场机制奠定坚实基础。

参考文献:

[1]石渡淳一,加藤贤一郎,高柳昭,等.最新现场IE管理[M].深圳:海天出版社,2004.

[2]国家环境保护总局.城镇污水处理厂污染物排放标准[S].北京:国家环境保护总局,2002.

[3]于顺游.生产现场管理的定置管理方法[J].辽宁经济,2006(8).

[4]李瑞丹.创新过程PDCA循环运用初探[J].标准科学,2009(5)

[5]裴月娥.论现场管理[J].黑龙江科技信息,2008(14):106.

6s企业管理论文篇二

浅谈乙醇生产企业的“6S”管理

【摘 要】介绍了“6S”现场管理的概念和特征, 阐述了吉林燃料乙醇有限公司实施“6S”现场管理活动的手段及方法及实施效果,以为其他企业提供借鉴。

【关键词】乙醇生产企业;6S;现场管理;燃料乙醇

现场管理是企业管理的重要内容,是体现企业管理水平、展示企业形象、实现管理出效益的重要工作。起源于日本,发展于美国的“6S”管理是现场管理的有效工具,对提高企业的现场管理水平、改善企业品质,提升企业整体竞争力,确保企业安全生产具有重要作用。本文在对“6S”管理的内涵、意义加以探讨的基础上,结合吉林燃料乙醇有限公司实施“6S”管理的方法,论述了乙醇企业推行“6S”管理的主要办法及实施效果。

一、“6S”管理的含义及意义

“6S”管理是指对生产现场中的人员、机器设备、材料、工作程序方法等生产要素进行有效的规范与管理,是对生产现场中各生产要素所处的状态不断进行整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、安全(SAFETY)及提升人的素养(SHITSUKE)的活动。其意义:一是改善和增加作业面积;使现场无杂物,行道畅通,提高工作效率;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于节省库存,节约资金;二是减少寻找物品的时间,提高工作效率,降低生产成本;三是美化工作环境,消除不利于产品质量和个人健康的环境因素;点检设备,稳定生产过程;四是生产现场洁净明亮,会使员工心情愉快,有利于提高工作效率;五是使员工养成遵章守纪的作风和按规定行事的良好工作习惯,做到人人自律,以促进整体素质的提升。

二、实施“6S”管理的必要性

乙醇生产具有易燃、易爆、易腐蚀、高温、高压、高耗能等特点,潜在的不安全因素多,危害性和危险性大,因而对生产现场的管理要求较高。但国内一些乙醇企业的部分员工对此却认识不足,重视不够,导致现场管理出现不同程度的问题。如物品随意摆放、机器设备保养不当、管路阀件间跑冒滴漏无人处理、标志管理混乱等等。因此,吉林燃料乙醇有限公司以管理一流、产品一流、队伍一流、环境一流为标准,从提升员工素养、规范员工行为、科学优化流程、精细过程控制等方面入手,构建覆盖全员、全过程的“6S”管理体系,大力推进“6S”管理活动,强化管理制度,建立、健全长效的管理机制,从而促进了企业的健康、稳定、持续发展,增强了企业竞争力。

三、推行“6S”管理活动的主要做法

(一)成立管理机构,落实工作责任

在公司领导的倡导和支持下,成立了由公司总经理担任主任的“6S”管理委员会,负责活动的组织领导以及验收、评比和考核。生产部、安保部、乙醇厂、热电厂等18个二级单位设立“6S”管理小组,由单位负责人任组长,负责本部门活动的开展和落实。

(二)制定活动进程,明确工作内容

由“6S”管理委员会制定出“6S”管理活动方案,各二级单位依据方案,结合本部门实际情况再拟定出适合自己的活动计划。方案将“6S”管理活动的开展分为实施启动、强化推进、检查改进、巩固提高和标准化、制度化等5个阶段,不同阶段需要明确具体的工作内容。

(三)下发指导文件,做到有章可循

为切实搞好“6S”管理,管理委员会制定下发了《“6S”管理指南》、《生产区域“6S” 管理标准》、《办公区域“6S” 管理标准》、《其它区域“6S” 管理标准》、《“6S”管理考核办法》等诸多文件,对管理制度和实施标准进行导入,使各项工作有章可循。

(四)活动方式多样化,保证实施效果

采用摄影比对(在同一地点、同一方向、同一高度用照相机将改善前与改善后的情况拍下来,并将照片对比放在看板上,让员工看到改善后的效果,以鼓励他们去积极整改)、红牌警示(用醒目的红色揭示牌贴在出现问题的地点、设备、产品和车辆上,以期引起相关责任人员的注意并及时解决问题)、清扫活动(组织员工对工作现场进行扫除和清理,对机械设备加以维修和清洗,使工作环境焕然一新,机械设备处于最佳状态)、看板显示(将期望管理的项目或信息用看板展示,使每个员工都能一目了然,以便及时发现问题,采取纠正措施,保证生产顺利进行。如可通过看板向员工说明产品质量要求、交货日期、机器状况、员工建议提案等信息;也可通过看板简便地告知员工应该完成哪些特定的职责、可以做哪些事情、严禁做哪些行为、不可以在某个时间做某件事等等)、定置管理(将生产现场的各种物品按工艺流程的要求、制约条件和使用方法,把物品放置在固定的、适当的位置,以实现人与物品的最佳结合。

(四)细化管理标准,提高整体素养

公司对生产区域、办公区域、公共区域的管理标准作了细致要求。细化管理标准并不是约束员工,而是强调员工应按要求和规范做事。只有这样才能展示企业形象,提高工作效率,保证生产安全,员工才能体会到改变的好处,从而自觉做事,养成习惯,提高自身素养。

(五)定期检查评比,做到奖罚分明

公司每个月对各部门的“6S”管理工作进行两次检查评比,并将检查和评比结果纳入到公司的绩效管理考核体系。绩效考核的结果与奖金紧密挂钩,对当月表现较差的部门扣除当月奖金的20%,扣除部分则奖励给当月表现突出的部门。完善的激励机制,有效地推动了“6S”管理的强力推行。

四、“6S”管理实施的效果

(一)员工的精神面貌焕然一新

人造环境,环境育人。随着厂区环境的改善,生产现场的清洁整齐,员工的精神面貌焕然一新,工作热情有了很大提高。“6S”管理激发了员工的主动性和创造性,大家的愿望已不仅仅停留在整齐和清洁的工作环境,考虑更多的是怎样创建一个更人性化的工作氛围,树立一个现代化的企业面貌。

(二)设备故障减少,设备保障能力进一步提升

随着“6S”管理的成功实施,使困扰生产运行的一系列“难题”纷纷告破。管道、反应器、换热器等装置中的积垢得以及时清理,设备发热、磨损、接触不良、传热不良、接地不良、漏电、积尘、积垢堵塞、超温、超压等问题明显减少;管路阀件间存在的“跑冒滴漏”现象得以消除;设备清洁得到根本改观,员工参与设备清洁和履行标准化作业的自觉性得到加强。

(三)员工队伍素质普遍提高

“6S”管理逐步将员工的思想统一到企业工作的方方面面,员工自觉维护集体形象和利益的思想成为了共识,执行制度和工作规范成为员工的自觉行动。在各个岗位上,员工通过积极参与“6S”管理活动,清楚了什么该做、什么不该做、该做的怎样做好、做好了怎样保持,从点滴之处融入了“6S”管理,职工队伍素质普遍提高,为实现“国际先进、国内一流燃料乙醇企业的奋斗目标奠定了坚实基础。

参考文献:

[1]冯莉.6S现场精细化管理安全效益分析[J].现代商业,2011,(5).

[2]张庆良.推进6S精益管理,增强企业竞争力[J].柴油机设计与制造,2013,(2).

[3]刘长安,王杰. 6S管理在胶粉制造厂的应用[J].价值工程,2013,(2).

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