在高速发展的商品经济时代,产品技术、和服务都不存在很大差距的企业之间,价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素,因此,成本管理在企业管理中具有相当重要的战略地位。下面是小编为大家整理的成本管理论文，供大家参考。

成本管理论文范文一：财务部门成本管理基础作用研究

中国许多企业在国内已经大有名气，然而为了实现走出国门，在世界上也享有在企业自身所在领域靠前美誉的目标，必然推动企业在产品的运营和控制方面的进展，同时加强对目标成本的管理，企业内部的成本管理工作须向尽善尽美的方向推进。财务部门肩负着严格管理全员目标成本的重任，其工作水平与侧重点都对企业的经济效益有着重要影响。

一、对全员成本目标管理的认识

全员成本目标管理的概念主要指在企业的长期经营发展战略目的为基础和标准，侧重于研究发现、开发、生产成本相关方面，带动企业的全体工作人员都是制定成本目标的参与者，在工程的建设和经营各个环节都做好对成本目标的控制、从各个角度入手实现管理成本目标，至此，成本目标管理就实现了全员参与、全时段控制、多角度落实的格局。公司的成本目标管理以及其他经营活动的最终目的都是能达到预定产量、成本任务、实现开发指数，并抢占市场，获取经济利益。企业是关乎百姓日常生产生活的大事，其发展效益不仅是个体的经济收入，更包括社会的公共效益。所以，企业的发展必然依靠强大的力量为保证，员工可以在兢兢业业工作之时，提升经济水平以及丰富人生内涵。这对做好企业的全面预算管理、强化内控的作用、规范成本管理提出了更高的要求。

二、财务的理念与实施全员成本目标管理的关系

企业在成本目标管理方面曾经做出精细化管理的概念，尤其对财务工作者这一联系紧密的对象提出了更高的要求和严格的监督指导。而在企业的日常运转经营中，财务机构的工作人员担任着除了核算以外的财务管理的职责。财务部门不辱使命的方法便是全面掌握企业现行内部管理状况，精准地反映整体的运转形势，以期实现企业的经济目标。加强对成本的研究，把握成本单项管理节超状况，优化管理途径，使企业在全员成本管理方面的秩序井井有条。成本控制过程不仅是对生产过程中各种有形的物料及人力的消耗计算、调节的过程,同时也是一个发现薄弱环节的过程。

三、企业实施全员成本目标管理存在的问题

(一)机制不完善，导致考核兑现落不到实处

经过对企业的财务管理长时间的监控查看，发现企业的管理理念、工作监督方式都是以原料成本的综合产出和所有成本等大数据额作为衡量标准的，成本体现着企业的综合收益目的，它从某个角度上可以清晰了然地反映出企业的整体收益情况，但如果从工作人员的工作份额上看，成本不能作为科学而全面地反映工作人员及团队的执行效果，因为设备和材料等物资的成本受着许多复杂和不可控因素影响。这就导致个人的责任规划不明显，后期的责任追究和成果表彰都有失准确，考核兑现都因此落不到实处。

(二)成本预算考核不严格

在企业的成本目标管理中，有部分二级单位为达到考核的指标就跨期结算成本。加之，对成本管理工作的核查不到位，就无形中助长了工作人员的不作为不良习气，使预算工作更难落实，间接影响下一年成本完成的工作量。此外，有的企业不能严谨地细化合同，使之丧失了本该存在的制约效果。不能严格地对某些违反规定的行为施以管理和惩戒。这种层层相互包庇，违反规定的行为，只能使工作的问题得不到及时解决，逐步隐藏堆积成未来的隐患。

(三)基层人员对分配到管理区及个人的成本不清

如前文所言，清晰明了的指标规定、正确的任务与个人水平搭配，才能有助于主体确定方向、践行目标、能较为妥善地解决出现于自己工作中的难题，同时，也强化了整个企业内部的成员成本管理理念。达到理想的成本控制效果，便需要在整个企业中适当地建设合理制度，使工作人员对企业的公共资源与财富能持有归属感和珍惜意识。

四、全员成本目标管理中存在问题的解决途径

(一)营造一个整洁有序的全面管理环境

使参与项目的领导者和实际操作人员等等机构的成员都对成本控制有一定的责任，使工作纳入正常的规范和管理范围中。既要推动各种制度向科学合理方向发展，使财政收支纳入准确地核算系统,严查各种资金的流向，减少不合法交易的发生，控制成本问题。二是相关的上层机构成员需要以身作则，同时加强对下级的监管和指导。从领导层面上做好成本工作的环境建设，保证成本控制事宜不偏离合法合理轨道。

(二)构建适应项目经营管理的预算体系

预算在企业的财务管理中处于前期的统筹阶段，为后期的经济行为和商品贸易等实践做出规划和方向把握。全面预算管理有助于企业做出在产品生产和销售领域等方面的战略目标，同时在企业的计划管理、协调控制和业绩评价阶段都有积极的促进作用。总之，做好企业的全面预算管理是企业走向现代管理模式、做出科学准确的决策的必行之路。

(三)细化成本管理单元

使企业内部的部门和工作成员个体都分担具体的财务责任。对企业的总体成本进行层层化解，变成三级成本管理系统,使需要核实的目标体都得到落实,必须严格把关资料的准确性记录,使成本费用的具体支出情况一一对应到项目上。成本目标管理指数系统的建设是指在明确成本管理单元的前提之下，使数据更为精准。管理区的可控成本可细化到相关的材料、电费等具体的控制节点上,大型金额使用事宜由经理全权管理，小规模资金出入由班组长管理，节点成本则由具体的实践操作成员完成管理。

(四)以人为本,提高人员业务素质

不管是对于经营规模可能并不是很大的公司，还是经济实力显得特别强大的企业集团，其内部的目标成本管理工作都是同样繁杂而且与其他事物牵连广、联系紧密。它的复杂性和重要性要求财务部门必须具有专业的工作水平。首先，工作人员必须扎实地把握与财务相关的理论知识，这是灵活变通和实践操作的基础性支撑。首先，要重视财会人员的招聘和录用环节，精密筛选，考虑其专业能力是否过关。其次，要加强后期工作阶段的教育培训环节，不断增强工作人员与前沿财务技术的接触和学习，保持时代性和新鲜性，防止他们的知识老化僵化。只有建设一支合格的培训团队，在培训前，有科学全面的规划。企业内部的专业培训不只是“办班”、“发证”那么简单，要时刻注意法律法规意识的宣传和加深。用法律的力量监督工作人员的行为。最重要的是，要加强对目标成本管理工作的考核和相对应的奖惩措施。适当的奖励可以激励工作人员积极向上，提高工作效率和质量。合理的惩罚可以加强会计人员的忧患意识，使他们能时刻警醒自己。

五、结束语

全员成本目标管理在企业的内部来说，既有其复杂性，又兼具重要性，须得到企业全体员工和各阶段负责人的重视与严格对待。企业须加强对全员成本目标管理的认识，明确财务的理念与实施全员成本目标管理的关系以及企业实施全员成本目标管理存在的问题，改善目前企业的机制不完善导致考核兑现落不到实处、成本预算考核不严格、对预算管理的重视程度不够等状况。要求营造一个整洁有序的全面管理环境、深化全面预算管理,构建适应项目经营管理的预算体制、做到管理手段现代化和细化成本管理单元，将责任落实到岗位和个人等等，以此提高企业的成本管理水平。

成本管理论文范文二：焦煤集团成本管理研究

1.研究背景

从2012下半年年开始，我国煤炭行业就进入了低迷状态，煤炭需求量一降再降，煤炭价格随之一降再降;2013年7月18日，中国煤炭工业协会公布了上半年我国煤炭行业经济运行情况，中煤协表示，今年以来，我国煤炭市场继续呈现了总量宽松、结构性过剩的态势。需求低速增长，产能快速释放，进口不断增加，全社会煤炭库存持续上升，价格下滑，效益下降，市场景气持续偏冷，企业经营困难加大。具体表现在八个方面:一是煤炭需求增速继续放缓;二是煤炭产运销全面下降;三是煤炭产能释放加快;四是煤炭净进口继续增加;五是煤炭库存增加;六是煤炭价格持续下滑。七是煤炭投资下降;八是企业经营困难加大，企业偿债能力下降，经营风险增大。焦煤集团作为重要的煤炭企业之一，在目前国内市场大环境下，不可能独善其身，那么在现在的严峻形势下，焦煤集团该如何加强成本控制，降低支出，提高效益呢，笔者通过管理实践活动，提出了有益的对策。

2.成本控制的含义

所谓成本控制，就是在企业的生产经营过程中，以不断降低成本和提高经济效益为目的，及时发现与预定的目标成本的差异，运用必要的管理手段对影响成本的各种因素加强管理，以最少的耗费，取得最大的成果。成本控制有广义和狭义之分，广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制;狭义的成本控制仅指成本的事中控制。本文的成本控制指广义的成本控制，即从广义的范畴来研究焦煤集团的成本控制，发现存在的问题并提出解决对策。

3.成本控制的意义

成本控制在企业的生产经营中非常重要，一个企业如果缺乏有效的成本控制，就很难在市场上获得竞争优势。对于企业而言，进行成本控制具有极为重要的意义。成本控制是企业增加盈利的根本途径，更是企业生存和发展的基础，同时，成本控制可以创造良好的资金使用环境，减轻企业的财务负担。

4.焦煤集团存在的主要经营管理问题和不足

焦煤集团是河南能源化工集团的主要成员企业之一，至今已有115年的开采历史。矿区横跨洛阳、济源、焦作、新乡、新疆等五个区市，是我国六大无烟煤生产基地之一。焦煤集团拥有一支实力雄厚的职工队伍，现有职工54000多人，其中各类专业技术人员4800多人。目前，煤炭产量已达1770多万吨，营业收入208亿元。近年来，焦煤集团通过内部市场化、标煤计量、“双基”考核等系列管理手段，有效提升了企业的管理水平;“从零开始，向零奋斗”的安全零理念，保证了矿井的安全生产。通过研究焦煤集团成本管控现状和实际，发现焦煤集团成本管理主要存在以下问题。

4.1成本管控体系不完善。

成本管理责任落实不到位，成本考核没有与企业领导挂钩;专业处室指标没有按管理属性进行测算、责任落实和考核，没有体现成本管理“系统抓”的责任;成本过程管理缺乏刚性，管理效果差，事前无预算、投入较随意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兑现不严格，考核机制不健全，责任落实不到位。

4.2物资管理有待进一步加强。

材料回收、修旧利废效果差;材料发放管理不规范;材料现场管理不到位，没有对现场材料丢失、损坏、浪费等行为加强管理;材料储备资金额度较大，有长期闲置物资，长期不用物资未能及时调剂。

4.3生产经营计划及专项资金管理不规范。

月度生产经营计划制定不全面，只是生产作业计划，无经营计划内容，不利于专业管理过程中对成本控制。计划的严肃性较差，准确性较低，计划的执行不到位。月度生产经营分析简单，没有起到经营分析指导生产经营的作用。专项资金管理滞后，个别单位的专项资金未全部实施。

4.4人力资源管理不到位。

人力资源结构、薪酬结构调整任务艰巨，人力资源结构不合理，效率偏低，人工成本在总成本所占比重过大等，制约了经济运行质量的提升。

4.5内部市场化机制运行效果不明显。

基础管理还不牢固，计量体系不完善，信息化系统没有发挥应有的快捷、准确、严格核算的作用;协同运作质量不高，专业市场管理经营意识差、管理不到位，没有按照“系统抓”的经营管理责任，导致成本管控不到位，影响内部市场化运作的质量;市场化运行效果不明显，市场化机制不灵活、创新意识不强，缺乏方法的多样性，对市场化的内涵把握不准，外延不足。

5.焦煤集团加强经营管理、成本控制对策

5.1增强成本意识，强化全员管理。

在目前煤炭行业严峻形势下，必须首先使所有人对成本控制有足够的重视，树立全员成本观念，让所有员工明白企业成本控制的重要性以及与自身工作的关系。要把企业的成本与企业各管理部门和职工的经济责任及利益有机的结合起来，将成本责任层层分解传递到每个职工，让每个职工都明白自己的责任。还要制定一系列的制定规章制度，奖优罚劣，进而形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

5.2加强生产成本的全过程控制。

要进行生产成本的控制，一般来说，焦煤集团必须拓宽降低成本的视野，把生产成本的事前、事中和事后控制结合起来。所谓成本的事前控制就是指在成本发生之前，制定合理的目标成本，然后将目标成本逐降低保证体系。所谓成本的事中控制就是对产品生产过程中的成本控制，这一环节非常重要，对于焦煤集团成本控制的结果有着决定性的作用，从供应环节上控制材料采购成本，既要努力降低材料库存成本，又要保证材料的及时供应，不耽误生产使用，着力挖潜增效，加大风险防范意识，严格控制非生产支出。所谓成本的事后控制就是通过成本分析，总结目标成本的完成情况，及时提出降低成本的新思路、新方法。

5.3优化人力资源结构，实现减人提效。

加强定员管理，坚持定员与优化生产系统相结合、与优化人力资源结构相结合、与精简机构分流富余人员相结合的基础上，对各单位的劳动定员重新进行了优化，定员人数进一步压缩减少。优化生产组织，从工作任务安排、人员摆布、工作顺序等各方面，对生产流程进行优化调整。提高员工有效劳动。加强日常劳动组织管理，增加工作日中有效工作时间，提高有效劳动效率，进而提高人均效率。转变工作时间低效率、以组织加班弥补工作任务不足管理模式，科学安排员工在每个工作日的生产任务，做到工作时间内任务饱满、有效，减少无效劳动、重复劳动和返工劳动。

5.4加强内部管理，提升经济运行质量，运用市场化手段有效应对危机。

以成本管控为重点把“三同时要求”化为具体措施，深化“两个体系”建设，围绕经济运行，做好专业化管理向市场机制创新、推展延伸转变，矿(厂)长、经理、区队长、车间主任要从生产型向生产经营型转变，总会计师及市场化分管领导职能由财务管理、专业管理，向企业全面经济运行管理转变;专业科室由专业系统管理向围绕市场化机制协同抓转变。用以上四个转变，来克服“三个两张皮”和“三个同时不到位”的现象。使人人懂经营会管理、善管理，两手抓两手会。

6.结束语

目前，我国煤炭市场持续偏冷，价格下滑，效益下降，企业经营困难加大，谁把煤炭成本控制在煤炭价格之下，谁的“内功”深厚，谁能够在煤炭市场“寒冬”中管理成功转型，谁就有竞争力，就能在目前严峻形势下立于不败之地。

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