毫无疑问，表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上，公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值，人力资源部门也不例外。

在密歇根大学Ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(Wayne Brockbank)看来，人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解。而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。

在任何组织中，一个明确的人力资源管理战略是非常必要的，这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来，无论是为了增加市场竞争优势，实现公司利润收益，还是达到财务盈亏的底线，凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。

例如，通用电气公司(CE)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例，被其他公司广泛的研究和学习，主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为，CE人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性，实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。

过去，人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者，即公司雇员管理方法的创新，当然，这确实是人力资源管理一个很重要的对象，但在创新管理方法让内部雇员满意之外，人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者，因此，把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要，这终将成为决定公司成功的一项重要因素。

韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结，并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中，最重要的结论集中在他和戴夫，乌尔里希(Dave Ulrich)合著的《价值主张：助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。

在书中，韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围：公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广，还是在一个区域性的分公司，亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势，分清事情的轻重缓急。三是了解竞争对手公司的优势资源，研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念，以保持持续的竞争优势，企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式，让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当巾，重点是要关注那些能够提供最大价值，但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。

韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是：没有放之天下而皆准的真理，一套人力资源管理战略在一家公司是成功的，但在另一家公司也许就没那么有效了，任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系，只有这样战略才能创造价值。

过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例，然后编成一个课程，公司人力资源管理者一边听课、学理论，一边模仿成功案例。然而今后，人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色，就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。