著名品牌营销案例分析

发布时间:2017-03-03 16:46

在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。那么下面是小编整理的著名品牌营销案例分析相关内容,希望对你能够有所帮助。

著名品牌营销案例分析

著名品牌营销案例分析一

阿萨姆小奶茶:老树开新花,情怀不配搭

2015年整个饮料行业状况都不是特别理想,很多企业推陈出新以挽颓势,但是效果都不显著,统一的新品阿萨姆小奶茶慢慢出现在大家的视野。这个小奶茶以其呆萌的形象示人,以高端价位入市,去年6月陆续在北、上、广地区试水。

近日,笔者在超市看到了这个传说中的萌物,看见真身之后,试了一下味道,不由得想:这个小奶茶上市都大半年了,一直不温不火,其中还是有一些原因的。

产品定位:卖情怀难引消费者共鸣

先说口味。统一在2009年10月就已经推出了PET500ml的阿萨姆奶茶,2014年9月阿萨姆奶茶正式更名为“统一晴蓝阿萨姆奶茶”。500ml的阿萨姆奶茶味道特别,浓浓的奶味加上茶香,受到了广大消费者的喜爱,在市面上越来越流行。这次,这个小奶茶延续了阿萨姆的味道,基本上没有变化,口感和500ml瓶装奶茶是一样的。

在产品定位方面,阿萨姆小奶茶主打情感牌,回忆小时候的味道,还原奶茶最原始的风味,想要消费者认同“阿萨姆小奶茶=简单奶+茶”。

很显然,阿萨姆小奶茶是想卖情怀,但是这个情怀比较陈旧,没什么新意,现在很多产品都讲究返璞归真,回到最纯粹最简单,可是就奶茶品类而言,这个定位很难引起共鸣。像蒙牛纯甄牛奶,在这个方向上发展得就比较好。牛奶这个产品在小时候是经常出现的,用这种产品定位来做牛奶,引起消费者共鸣就相对比较容易。

消费群定位:跨度太大,群体定位不准确

阿萨姆小奶茶主流消费群定位在18—30岁的年轻时尚群体。在笔者看来,这个消费群的跨度其实是比较大的,18岁左右的年轻人是“95后”,30岁左右的年轻人那就是“85后”了。“95后”的年轻人和“85后”的年轻人其实是有代沟的,他们的消费观也不尽相同。

“95后”一代是有鲜明自我意识的一代,虽然注重个性、注重娱乐、注重享受当下的快乐,但是相比于“85后”的冲动消费和强烈的品牌意识,“95后”认为价格与品质并重,可谓精明实在的“经济人”。

在消费上,“95后”会从价格、品质、外观、实用等多重维度考量一款商品是否物有所值。他们虽说也看重品牌,但其心中的品牌更多意味着商品的综合得分一定要高。“95后”对品质的认知是通过品牌和价格来完成的,也可以说,“95后”的消费颇有点理性消费的意思。

综合价格、品质和外观整体而言,阿萨姆小奶茶有点不伦不类。实用比不上500ml的阿萨姆奶茶,品牌个性比不上小茗同学,唯一的亮点可能是包装设计比较萌——文艺小清新,但是真身出来的感觉实在是一般。毕竟还是PET的材质,虽然有珠光的效果,但是握在手里基本上没什么质感,而且手感很不舒服。总体上,小奶茶基本上没有“90后”“95后”需要的个性和特别。这个包装要是放在一个25—30岁的年轻人手里,总是显得比较幼稚。

都是统一的新品,小茗同学就做得比较好,消费群定位非常明确,就是要卖给“90后”和“95后”,从口味、价格、包装设计、宣传上,都与消费群定位非常匹配。

所以笔者认为,单从包装来讲,小奶茶的两款包装一绿一白,整体风格文艺清新,颇有一股暖心的气氛,比较适合文艺女青年和温暖小情侣。所以针对15—25岁的文艺小青年来做定位可能会更好,而且要更偏重女性和情侣。

价格定位:差异化不足,产品与价格不匹配

阿萨姆小奶茶单瓶容量是360ml,主流商超售价为6元,便利店零售价为7元。

阿萨姆小奶茶高端的定位是因为包装和原料的高质感和高价值。产品的配料很高端,采用澳洲进口的牛奶加非洲路易波士红茶,还有印尼进口椰浆。从产品包装的成分说明能看出,并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加剂。但是这个奶茶的定位人群是18—30岁的年轻人,对于这样一群年轻人,听起来很玄乎的“高大上”进口原料好像没有那么重要,更何况之前已经有一个500ml的阿萨姆奶茶摆在那儿了。

还有很重要的一点,奶茶长期以来被视为是不健康的饮品,6—7元的高端价位是一个很难迈的坎。在超市和便利店,6—7元可以买到1—2盒牛奶或酸奶,在越来越注重健康的消费环境下,消费者是很难轻易花6—7元去买一瓶360ml的奶茶的。

毕竟奶茶是拿来喝的,决定销量的最重要因素是口味和与之相匹配的其他因素,如果口味没有什么差异化,其他附加因素又不是特别能支撑一个高端的价位,就会出现不温不火、不上不下的情况。

这个情况和农夫山泉的打奶茶比较相似。打奶茶当时推出的也是一黑一白两款,价位也是在6.5元/320ml,打着高端的旗号,让很多消费者尝了鲜,但是后来消费者发现产品无法匹配价位,最终还是被打入冷宫,悄无声息。

价格定位:投放走偏,造势宣传乏力

阿萨姆小奶茶上市几个月,基本上没有看到宣传的踪迹,依托《花生漫画大电影:史努比》造势的效果也不显著。

宣传乏力这个原因是必然的,因为前面产品的定位就非常模糊,到宣传的时候自然也是模糊的,效果不好也是意料之中。

产品强调回到小时候,回到最简单、最纯粹,消费群却又是18—30岁的年轻时尚群体,营销配合的电影却是《花生漫画大电影:史努比》,这几个组合矛盾很多。史努比的受众更偏重小朋友和家庭,哆啦A梦不一样,史努比基本上就是很动画、很儿童的东西,而且在国内消费者心里,史努比的形象没有哆啦A梦那么根深蒂固,所以这部电影基本上不会有很多18—30岁的年轻人去观看。如果说统一是想要用娱乐营销的玩法,这招显然有点走偏。其他的营销和宣传目前没有看到什么大的动作,单单就这部电影而言,没有效果是必然的。

除了产品本身,定价、消费者定位和宣传这几个方面,阿萨姆小奶茶现在不温不火也可能有更深层次的原因。当然,毕竟阿萨姆小奶茶上市没多久,统一对这个产品的期待和谋划究竟是什么样子,不得而知,这个产品会不会昙花一现也有待观察。

著名品牌营销案例分析二

“富足”时代的速度与激情

不只中国,全球商业都在面临两个巨大的变化,一个是不确定性增加,另一个是产品的富足性。毫无疑问,各种产能都过剩了。2015年我们能够感受得到的宏观变化是:中国经济放缓了,而其中最为直观的现象便是过剩的产能,身边各种消费品随之出现,各种产出都供给过剩。

当市场在扩大、竞争在增加、整体供大于求时,公司应该怎么办?

2015年,我们一直跟踪观察的老牌新企业——水塔,靠着速度与激情,抵挡了不断变化的市场环境冲击,即便在这个产品富足的领域,也成为无可争议的创新者。

不完全盘点,水塔在上一个年度完成了这个行业多年未做的很多事情:

● 重新调整供应链布局

● 确定品牌主导的方向

● 渠道结构与合作的重新设定

● 营销团队新激励法则

● 找到获取数据并真正靠近消费者的方式

● 新产品设计、测试与推出

● 新品类正式入市竞争

……

对于长期依赖自然市场的调味品行业来说,这绝对是超常规的改变速度。而这种新速度,为水塔带来了全新的开局。

2015年底,水塔有80个新兴的设计单品上市,通过6大区域30个大大小小的独立销售团队,布局全国;5大细分品类直接插入当地市场,与区域产品 竞争;消费数据反馈复杂多元,成为建立消费连接的最有效渠道……最重要的,水塔的MES(制造执行系统)与ERP(管理信息系统)开始实现惯性连通,各个系统不再是一个个信息孤岛,这个品牌系统的效率在大大提升。

这正是水塔营销总经理边江所期望的,“水塔是快速发展的企业,拼的就是效率”。当然,效率是需要有基础的。

站稳脚跟,再加速

2015年初一次销售沟通会,让销售团队意识到问题的根源。尽管一直以来,水塔人以生产“好产品”引以为傲,但是当随意给销售经理们一个问题“你们做的醋会送给亲朋好友吗?”却得到了既肯定又否定性的答案。

“我送还得解释‘这是好醋,但包装不行’。”

这个答案很纠结,但它至少意味着——我认同自己产品的品质,只是缺乏“颜值”时代的竞争利器。缺少了这项“颜值”标准,价格就会弱下来。市场一线调查表明,消费者认为价格和价值是对等的,这导致水塔的利润跟刀片儿一样薄,企业担心已购买消费者体验不好,所以绝对不会在产品上惜力,但超实惠的价格又给公司带来了成本负担。

水塔还缺乏稳得住市场的核心竞争能力!溢价感、认同感、忠诚度,都有待于进一步提升,而这是品牌的动力。水塔就从提升“颜值”、改变包装设计开始。这场问题讨论历时3天,而确认这个结论,只用了短短的几十分钟。从开始确认到新产品成形、初装、上市,90天。

这90天当中,生产线进行了大幅度调整,适配、组装;形象代言人选择了蒋雯丽,海报、广告;与零售终端进行了数次谈判,货架、促销;与基础消费者反复沟通,反对、接受。

对于新兴的互联网企业来说,这可能算不得快速,90天也许已经有了几轮产品的生死反复,但对于一家销售基础几个亿、原产品依然在生产线上跑着的企业来说,这,就是个极致。

水塔人称之为“准备枪炮阶段”。“因为把枪炮准备好以后,才能大规模纳入人才。假如产品设计与品牌方面缺乏竞争力,即便找一个强势的人来,也很难成功,因为他有好功夫却没有好武器。”

学会控制开关

事实上,每家企业都想控制主开关,无论市场内的还是市场外的。因为失去这项权力之后,公司可能会面临无数不确定性。

水塔选择控制的主开关是:团队。2015年水塔团队进行了高效而大规模的调整,整体市场管理费用大大降低。

与其说是调整,不如说是瘦身。水塔企业内的大部分部门都做了横向调整,进行合并以提高效率。而且不只销售团队,包括物流、供应链相关部门,都纷纷进入合并程序,因为有些部门未能互相协助,反而互相抵触。这种流程上的抵触,曾经耗费企业相当多的内部资源。打通任督二脉,对团队协作至关重要。

一个简单的例子,以前订单部门接完单,与物流、销售管理是脱节的,很可能一个订单会在那里停留很久。新的管理规则下,合并了订单和销售管理部两个部门,现在拿到订单,审的人可以马上批。就是这种简单的一次次小变革,把从前互相制约的部门关系理顺,然后用第三方财务做监督审查。

省外的销售市场,则实行统一的费用考核,比如新开一个区域,年度固定的费用,如果物流费上涨,就得通过从房租、水电中节约来补,包括办公地点选择、人员招聘,都由区域人员自行平衡。一方面放权,一方面严控,节省成本,鼓励创新。

作为企业中的大开关,团队的流程协作、创新能力对效率提升至关重要,这也是工业4.0时期,除了智能化以外,最重要的落地部分。

在富足中找到稀缺

彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在畅销书《富足》中提到,人工智能、机器人、无限计算能力、宽带网络、数字制造、纳米材料、合成生物等指数型增长的科学技术,已能够满足地球上所有人的基本需求,而且很快就能更进一步——富足时代已经触手可及。

好企业的未来在于,能够在富足时代找得到稀缺。

有数据表明,山西这个醋产品的消费大省,如果按人均30元的消费额计算,3000万人口,也至少有10个亿的总销量。2015年,整体醋行业、调味品行业的发展都遇到了困境。几个曾经受关注的品牌,要么全面收缩市场,要么慢慢进行内部“调养”。

而这,对于已经基本完成升级换代的水塔来说,可能就是个短期的品牌稀缺机会。

“如果能充分理解这个市场,找到稀缺,无论竞争多激烈,都有机会。”而事实上,醋行业,的确不像其他行业比如奶粉那样高客单价,这个行业在终端的典型特征是导购少、自选率高,但利润并不比奶粉差。通过品牌突出价值,小幅提升客单价,增加自选率,将是适应未来市场的最好方式。

水塔找到的另一个机会,是细分市场。

一个高度依赖网络搜索的时代,有质量的细分市场,本身就机会无限。新兴的互联网人群,对于兴趣点,要么搜品牌,要么搜品类,不再简单局限于区域划分,而是按照兴趣群体。饺子蘸什么醋好?拌海带用哪种醋?有没有清真醋?如何用醋美容?终端之外的商业世界,一定是通过电脑或者手机搜索来实现的。

好消息是,醋的这些问题,和水塔的那些解读,你都能连接得到。

横向做大品牌,纵向做深细分。当新兴公司都在不断用高昂的代价换取用户、却使自己陷入价格战而缺乏办法将新用户留下时,水塔选择了一种相反的商业模式。他们比其他人更早看到了风险。

2016年,有可能是一个更加漫长的冬季,你能否和水塔一样,找到真正的赢利模式?

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