这一建议包括两个递进的要点：

首先，辅导者要与下属在以下问题上达成共识：通过辅导要解决下属的什么方面的什么问题(或提升他的具体什么能力)?问题解决(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解决这些问题(或提升相关能力)对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在?

其次，针对问题或能力提升点，辅导者要进一步明确：你所秉持的核心观点是什么?你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动?也就是说，管理者只有心里先有“一本账”——具备解决下属特定问题的体系化知识与方法论，才可能对于下属身上出现的任何状况做到灵活应变。

反之，如果管理者并不清楚到底应该如何应对下属的具体问题，而只是临时性地基于个人经验、来给出一些零零碎碎的意见或建议，或者只是停留在谈话技巧层面、生硬地套用“倾听-发问-区分-回应”的传统教练流程，那肯定是远远不够的，甚至还有可能出现一种非常糟糕的情况：

下属对于全套的谈话技巧早已了然于心，当他面对难以将技巧性的东西“隐于无形”的管理者时，内心会油然而生一种叛逆甚至反感的情绪;一旦如此，那管理者后续所实施的任何辅导行为，都极有可能是毫无效果的。

这就正如前文第一个案例中的情形：奶奶无疑是做樱桃派的高手，但她却并没有将自己的制作经验转化为樱桃派的“配方与制作流程”知识。至于第二个案例，那位管理者已经发现，下属的问题点是“事事亲力亲为，却不知道如何通过团队的力量达成目标”。

那么，他首先需要具备的体系化知识就应该是：管理者究竟应该怎样做才能够“通过团队的力量达成目标”。围绕着这个知识点，他需要全面地掌握管理者实现管理目标的流程;之后，他才能够基于这个流程、去对照下属实际的工作过程，从而发现下属身上存在的具体问题;然后，才可能对其有针对性地实施管理辅导。

再比如，如果某位管理者希望通过辅导能够提高下属的责任心和工作积极性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影响下属的责任心和工作积极性?又有哪些具体的举措能够促使下属在这个方面有所改善?这一整套思想及方法论，就是这位管理者在实施下属辅导之前就应该做到心中有数的“一本账”。

2、接受“不可能一蹴而就”的现实

改变从来都是不容易的。管理者千万别指望，你的下属经过一次或几次辅导就会一夜之间发生改变，你可能需要足够的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始终不会有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在辅导下属时不得不接受的一个基本事实。

从这个事实出发，我想对管理者给出三项行动提议——

一是，要想办法找到合适的辅导切入点，并在过程中随时注意总结阶段性成果，以及制定双方认可的里程碑式目标和“下一步行动计划”。

二是，要理解有些下属的所谓“笨”，要能容忍下属适当试错、或阶段性地做得不到位、甚至出现退步的情形。

三是，要充分尊重不同下属的个性，善于发现下属的点滴进步，并及时地给予书面或口头反馈(建议更多地采取正面激励)。

3、爱心、信心和责任感必不可少

管理者辅导下属的过程，在某种程度上，就正如父母教育孩子一样，也需要管理者在以下三个方面具备相当的人文情怀。

—— 要对下属满怀关爱之心

内心缺失爱的父母，对于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教条主义的;同样的，不能够从“关爱下属成长”角度出发的辅导行为，都极有可能沦落为浮于表面的说教和训诫，势必很难触动下属的内心并影响他们的工作行为。

在这种情况下，下属极有可能感觉到，自己不过是上司实现本团队业绩的“机器/工具”罢了;一旦下属产生了这样的感受，那就很难再期望你的辅导能够产生预期效果了。

—— 要相信下属是愿意进步和成长的

如果管理者一开始就先入为主地认为某位下属是“扶不起的阿斗”，实施辅导不过是迫于企业的要求、或仅仅是形式上履行一下管理职责，那么，其最终的辅导效果是一定不会好的。因为，当下属感觉到自己并不被看好和信任时，他又怎么可能按照辅导者的意愿来发生改变呢!

—— 要肩负起对下属成长的责任感

单纯的关爱和相信之心，对有些下属而言，有时候是很软弱的——他们有可能因此而失去了对于制度、规则与自身职责的敬畏之心。所以，管理者还得具备前瞻的眼光，长远地肩负起对下属成长的责任感，并因应下属的个性、持续地去发现更有效的管理辅导之道。

退一万步讲，只要管理者对下属抱以关爱之心、相信之心以及强烈的责任感，只要他心里非常清楚到底要跟下属沟通什么(期望非常明确和具体)，那即便他不懂得任何谈话技巧层面的套路，即便他态度比较粗暴一些，对于一些有心的下属而言，其最终的辅导效果也不会差到哪里去。

说到底，是否能够有效地辅导下属成长，也是考量管理者人文情怀的事情。