我们有时候会听说商业模式，这商业模式是什么意思，我们如何理解商业模式?小编为你带来了“商业模式”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

商业模式的概念

商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel)，用以描述公司的商业模式。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

价值主张(Value Proposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(sheneshi.cn收集)

消费者目标群体(Target Customer Segments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(market segmentation)。

分销渠道(Distribution Channels)：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

价值配置(Value Configurations)：即资源和活动的配置。

核心能力(Core Capabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络(Partner Network)：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。

成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。

商业模式概念的发展

商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。

这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

商业模式与企业战略

企业战略包含商业模式，商业模式已成为企业战略的核心问题;有生命力的的商业模式都需要建立在成功的企业战略基础之上，而成功的企业战略必然有成熟的商业模式予以支撑。这一关系具体表现在如下几个方面：

首先，商业模式和企业战略之间存在被包含与包含、充实与被充实的关系，尤其在新经济时代背景下，商业模式逐步上升为企业战略的核心问题。

在商品或资源相对匮乏的条件下，市场中往往存在着战略性机遇。在这种背景下，选择何种产业机遇或市场机会与自身发展方向相结合，便成企业战略管理的重要内容。对于企业制定战略来讲，最重要的就是评估自身优势、分析竞争环境、确定最适合自身的发展方向与定位。因而，此时企业战略的核心内容就是确定“干什么”，具体表现为对目标、规划与计划的选择与制订。然而，随着全球化和知识经济时代的到来，企业的交易环境发生了本质变化，各产业的价值链已经基本完善，商品已趋于丰富，尤其随着资金、信息、劳动力等生产要素开始在全球范围内流动，市场竞争发生了实质性的变化。一方面，随着“高成本”、“过度竞争”、“世界经济减速”等现象的出现，全球经济由粗放型逐渐深入为精耕细作型;另一方面，众多的企业“干什么”的都不尽相同，而且在同一领域往往存在多家企业，出现了买方市场。在此背景下，“干什么”已经不足以确保企业的竞争优势，而“怎么干”逐步成为企业战略成功与否、确保企业竞争优势与持续经营的关键环节。然而在环境变化的驱动下，这一转变使当前企业战略的内涵发生了根本的变化——已经从以目标、计划为重心转向以方法、措施为重心。具体而言，就是设计更有利于交易的商业模式在买方市场经济条件下已成为战略规划中的核心内容，这便出现了“怎么干”比“干什么”更重要的现象。更进一步说，商业模式不但赋予了传统意义上企业战略新的内涵，而且逐步上升为企业战略的核心问题。

其次，有生命力的商业模式都需要建立在成功的企业战略基础之上，而这也进一步提高了商业模式对传统企业战略建构性的要求。尽管在新经济时代“怎么干”比“干什么”更重要，但这并不意味着商业模式替代了企业战略，反而意味着对企业战略的制定提出了更高的要求。从企业战略与商业模式的内涵来看，传统意义上的企业战略主要体现在以目标、规划为主的管理性战略内容，将企业自身可控的管理作为提升竞争力的手段，其核心是一个企业可控资源的优化过程;而商业模式则是企业的经营性内容，其核心是体现交易、利润与外部资源的关系，它描述了企业怎样与市场、与其它企业进行交易而赢利，是企业的经营性战略内容。

从这种界定来看，商业模式与传统意义上的企业战略并非两个孤立的单元，而是企业在生存与发展过程中最为重要、最需要有机结合的两个要素。实际上，真正有生命力的商业模式都是一个个动态的、演化的商业逻辑，而这一动态、演化的商业逻辑能否成功，从根本上又取决于一个特定实体长期的、总体的、具有建构性的企业战略。比如说，无论企业如何围绕客户、交易商品、企业的价值链、交易通道、交易方式、知识管理、企业组织等创新方向展开何种形式的商业模式创新，都离不开一种愿景或使命、一种价值观或价值主张、一种产业价值链定位、一种总体目标或一种发展战略的指导与依托，而企业战略的方向、层次与高度将直接决定商业模式创新的方向、深度与效度。

第三，成功的企业战略必然有成熟的商业模式予以支撑，而这也进一步提高了传统企业战略对商业模式契合性的要求。尽管企业战略以高屋建瓴的态势对企业的发展具有较强的指导性，但需要一定的商业模式与之契合。从上文对企业战略与商业模式内涵的界定来看，传统意义上的企业战略更多的是从产业选择的高度，重在关注企业的长期发展的因素——“竞争优势”;而商业模式则从市场竞争的角度，重在关注企业的现实命脉——“经营利润”。这其中，成功的企业战略是企业的发展方向与定位、发展框架与实施方案的有机结合，不仅要注重长期的、处于抽象层面的竞争优势，更要注重对现实经营利润的营收。实际上，成功的企业战略必须是可操作、高效的、可持续发展的战略布局，而其操作性、运行绩效、持久性恰恰又依赖于与之相契合的商业模式予以支撑。这是因为，传统的企业战略主要解决“干什么”，但究竟“干成什么样”、“能否干好”完全取决于“怎么干”。