导语：都知道，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。

如何选择企业集团的管控模式

对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、企业集团管控模式的内涵

企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、管控模式类型及其特点

1.财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。

2.战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如：平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。

3.操作管控型。操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管、无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决符种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模通常也会相当庞大。

三、管控模式的选择原则及影响因素