企业家的首要责任，是找到一个在外界可以成功的定位，这个定位具有竞争力，你把它注入企业的每一个岗位，让每个人在这种情况之下做决策，否则的话他的“贡献”都可能会成为破坏力量。来看看下面小编为你带来的企业战略定位吧，这其中也许就有你需要的。

战略定位分析

从战略成本管理角度看, 战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略, 明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境, 是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境, 市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此, 战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析, 使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势, 从而以此来确定企业的竞争战略。

1成本领先战略

成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制, 在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低, 从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种, 其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中, 成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位, 那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平, 就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比, 成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性, 如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的, 其持久性就会存在。企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。

2差异化战略

差异化战略是指通过产品研究开发, 力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品, 以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊要求。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化, 经营差异化减少了竞争, 保证了其市场份额, 使企业可以得到价格溢价的报酬。因此, 差异化战略是获得超常收益的战略,可有效防御五种竞争力量。

3目标集聚战略

目标集聚战略是指企业选择特定细分市场实施低成本战略或差异化战略, 即选择特定的地区或特定的购买者群体提供产品和服务, 获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。前两个战略即成本领先战略和差异化战略是面向全行业, 在整个行业的范围内进行活动; 而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务, 从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略, 前者寻求在目标市场上的成本优势, 而后者追求目标市场上的差异优势。

上述三种竞争战略是相互联系的。成本领先战略保证了理论利润, 体现了效率;差异化战略保证了市场份额, 使企业在成本方面的高效率转化为高效益; 目标集聚战略强化了低成本与差异化的优势。

企业地位决定发展战略

作者: 刘爱民

对“营销战争”一词，我们都早巳不再陌生。一些军事术语，往往是最恰当的营销语言，营销人的言行就像军事将领一样，只是不像他们那样去思考与计划。今天的企业界在不断创新、运用各种营销战术的同时，更加注重制定、实施营销战略来统帅市场营销活动，以便在今日经济大战场中运筹帷幄，决胜千里。

德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略：为了达到战争目的而对战斗的运用。战略一词本就是军事术语，把它引入到经济大战场中来，才有了企业整体战略、营销战略等等。美国营销学学者 E.J麦卡锡认为，营销战略是指确定目标市场并制定相应的市场营销组合。我国人大教授郭国庆则言：营销战略是企业用以实现其目标的基本方法。等等。总之一家—说，见仁见智。但营销战略家们一般不会否定，其在拟议竞争战略时思考的起点往往是：本企业在产业中的相对市场地位。我们可以借用产品销售额与市场占有率这两个指标来确定企业在产业中的相对市场地位及其相应的战争类型，这就是本文要说的营销战略方阵，如图所示。

在该营销战略方阵中，企业的市场地位不同，其拟定营销战略时所要考虑的问题以及所要进行的战争类型，也不可能相同。试析如下：

I：狮类企业。企业在产业中处于领导地位，打防御战应该是最佳选择。在竞争厂商尚未入侵该类企业的地盘之前，该类企业就应先期补足其产品组合，堵住产品市场的可能空隙，不让他们有机可乘。万—“敌人已登陆该企业的领土，狮王们最好的反应是以强大的实力为后盾加以阻绝，时机愈快愈好，不让入侵者有喘息的机会。因为营销战是在潜在购买者的心灵深处爆发的，进攻者在人们心目中留下某种印象需要的是时间，而左右市场的领导企业对其进攻进行封锁阻截是有足够时间、足够实力的。产业中的老大，常常不一定是创新者。但如果它要继续活得很好的话，它至少必须是灵敏的反应者。否则，老大很快就会发现，小老弟们毫不客气，其“蚕食”策略也可能逐渐“鲸吞”一大块市场的。别忘了“虎”视耽耽，创狮王之位难，保狮王之位更难。

Ⅱ、Ⅲ：虎类企业。即在产业中排名老二或老三的企业。这类企业打攻击战最符合其利益，虽然攻击战的风险通常很高，即使消耗了攻击者的巨大资源也不一定会成功。降低攻击风险的技巧主要是针对狮王优势中隐含的弱点加以打击。如狮类企业通常不愿意降价竞争，因为市场占有率越大，要跟上小牌同等的降价速度，其损失的收益就愈高;而且大牌公司会担心降价有损于其领导品牌的形象地位等。

但是，“虎狮大战”决非这么简单。攻击战是二、三流企业在某个特定的区域内发动的营销战争形式。这类企业必须具备足够强大的实力，对一流企业发起凌厉的营销攻势。“虎”欲与“狮”争霸，须注意三个方面：①主要考虑的问题是狮类企业的实力强度，“虎目”要始终紧紧地盯在狮王身上：它的产品、销售力、定价、分销渠道等。②狮王们绝不是完美无缺的，攻击者们可在其实力范围内寻觅一处弱点然后给以痛击。只要该弱点属于其实力范围，攻击战就易取得实效。③要在尽可能狭窄的前沿阵地发动进攻。进攻性企业要专注于某一拳头产品，专注于某一品牌的强力塑造。克劳塞维茨在其军事巨著《战争论》中说：“你必须熟练地扬长避短，在决定点上创造一个相对的优势。” Ⅳ：猴类企业。指那些相对市场地位较弱的企业，其营销绩效与竞争实力处于较差地位。显然，从力量或其它方面考虑，该类企业应善于打侧翼进攻战或游击战。很多营销经理往往把侧翼战看作一种没有应用价值的军事概念，事实并非如此。从市场营销和军事战争双重感觉来看，侧翼战是一种大胆的举动。它的实施必须以每日每时的缜密计划为依据。侧翼攻击战的技艺需要非常卓越的预见能力与调研能力等，因为一场真正的侧翼战，企业推出的新产品或服务项目应具首创性，以使在攻击时如人无人之境。 该类企业要知道：山中无老虎，猴子可称王。要善于发现一处小到足以能够守得住的山头(细分市场)，在足够小的细分市场上成为主宰者。游击性企业不管取得了多么大的成功，都不可能像市场领导者那样去行动，关键问题是资源有限，实力不足，拼不起。一家敌进我退的弱地位企业旨在保持有生力量，要善于闻风而遁，并能瞅准机会迎头痛击目标竞争者，充分利用自己的柔韧性、机动灵活性等特点迅速跃入某一市场。

“企业产品化”的战略定位

作者介绍：张维炯，中欧国际工商学院副院长兼中方教务长。

把企业当成产品来做，是企业家发展的最高境界。江南春视不同时期的创业为人生的目标，可以说仍然充满了企业家的激情。

相关多元化

从战略角度看这个并购案例，可以说是企业多元化的必需。从业务内容看，好耶原来与分众既相同，又不同。相同之处在于两者都从事广告行业，不同之处在于分众之前的主业还是楼宇广告，而好耶则是互联网广告，两者平台不一致。分众的此次收购让我们看到了其业务相关多元化的又一尝试。

相关多元化是企业发展到一定阶段后必然要经历的过程。一个企业如果仅仅在某一行业内取得业绩领先，万一大环境有变化，所要面临的风险就很大。如果能做到多元化，那么相关风险就会降低。但如果企业从事了与原行业完全不同的多元化策略，那么风险又会增大，显而易见的原因是其对别的行业不熟悉。在上世纪九十年代，浙江地区就出现过这种情况，很多制造类的民营企业选择了与主业完全不相关的多元化，出现了很多的问题;另一种多元化的方式我们称之为“纵向多元化”，即在整个行业的价值链中上下拓展，也体现了企业发展的另一种思路。分众现在做的就是“相关多元化”。

分众在楼宇广告业务领域再增长的空间很有限，江南春如果把所有资金放到楼宇广告业务上，一旦今后广告业环境出现波动，风险势必加大。如果我是江南春，肯定也会选择将手里的资金投向分众所特长、但又与目前主业模式不太相同的领域。互联网广告领域未来的成长空间非常大，但目前的发展却面临着技术和新的经营模式等问题，这个经营模式目前还没有完善，也有风险，但考虑到互联网肯定是今后的发展趋势，从这个意义上说，江南春的选择是有远见的。

与其他互联网广告的既有经营者相比，分众的资金比较雄厚，江南春作为公司老总立意也比较高，视野比较远，现在进入这个行业，如果能执行一个有效的战略，可以想见，未来分众能够在这个行业获得比较大的影响力。

针对市场对分众未来业务增长是否会受资本运作太快影响的猜测，我并不持赞同的意见。理由包括：一方面，分众的楼宇广告一直保持较好的现金流，进入互联网并不会十分影响公司的资金投入，而且很快就能稳收利润，在战略上能做到“金牛成本(cash cow)”;另一方面，分众在纳斯达克上市，获益颇丰。所以，江南春手里并不缺资金，而是资金太多，需要寻找投资方向。

“做”企业的境界

从分众这两年的频繁收购举措来看，江南春的战略是正确的，考虑到了企业的长远发展。这不仅仅只是单纯的资本运作，而是出于企业长远发展的考量。作为一名企业家，江南春可以说仍然充满了企业家的激情。正如美国不少企业家，他们就视不同时期的创业为人生的目标，这就是一种激情、一种理想。从江南春身上我们也可以看到这一特点。

针对好耶，还有其他许许多多在互联网广告行业寻找机会的中小企业，应该说它们本身的生存力是很强的，在整个市场和技术的不断发展过程中，它们各有特长，但同时也会面临各种发展障碍，比如技术障碍、管理障碍、战略障碍，以及企业家本身能力的障碍，等等。就像接力赛跑一样，决定了有些企业家只能在发展的某一阶段带领企业。如果从社会角度来看，就是不同的社会分工问题。江南春在前几年也属于中小企业家的类型，经过在企业不断发展中不断地提高自身，他对自己角色的定位也有了改变。原来做业务，现在做企业。这个世界上最难的事就是做企业，现在做企业的人还很少。企业家发展到一定境界就是“做”企业，把企业当成产品来做。把企业当产品做好以后，他既可以选择卖掉，也可以与其他业务进行整合。当然目前很多风险投资公司也都是围绕把企业当产品来开展业务，从经济回报上看利润也是相当丰厚的。

分众所处的行业还处于媒体业，虽然与之前的业务相关，也比较熟悉，但媒体发展到一定阶段，也会有一定政策和市场限制，届时整个行业也出现新的竞争格局。不过，对于优秀的企业家而言，当某个特定领域发展到一定阶段时，他会进行相应调整。

互联网的发展是超常规的发展，整个经营模式目前还没有一个规范化的过程，出现问题也很正常。通过江南春此次收购好耶，可以看出他是一个很有魄力的人，互联网广告一旦运作良好，其中的回报相当可观。所以一个有魄力的企业家，一定是看有利润的机会才会去做，但高利润也意味着高风险，就看他愿不愿意承担这个风险，现在看来，江南春是愿意承担这个风险的。

以上就是小编为大家提供的企业战略定位，希望大家能够喜欢!