战略地图（Strategy map）就是这样一个工具，它从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。

我在中国的大部分时间以授课为主，这比我听和学习的时间多，很不幸，这导致我没有更多的机会了解中国企业。但是我接触的中国企业的高层管理者给我留下了非常深刻的印象，他们很容易接受新的理念，而且也有自己的想法。

中国企业特别是国有企业，多年来在生产方面希望能做到更高效率，但似乎在竞争性方面还有可以提升的地方，必须从以前行政意义上的管理风格转向更加积极专业的管理风格。它们不像西方公司那样通过100年的发展而总结出最佳实践和做法，而是往往希望马上找到哪些是奏效的、并可以马上运用到实践中的方法。中国的华润集团、宝钢、银联等已经在使用平衡记分卡这一工具，听说它们的效果还不错。

但随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，这样，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。战略说到底就是定位的问题。未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？

这些内容并不都是从西方搬过来的，西方也有很多理念是从日本学来的。日本企业非常强调如何从一线员工和中层经理人那里了解想法。我们并不仅仅希望利用员工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他们的知识力量。所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。

战略地图（Strategy map）就是这样一个工具，它从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。从更广的视角看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。

为了理解组织在信息时代如何创造价值，我们发明了平衡记分卡，它从四个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。它告诉管理者，员工需要什么样的知识、技能和系统，来建立恰当的战略能力，获得适当的效率，从而创造客户价值，进而创造出更高的股东价值。

在此基础上，我们把一些企业实施的模式归纳为一种通用直观的框架：战略地图。从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。一些公司在实践中把平衡记分卡曲解为了KPI记分卡（关键绩效指标考核），更侧重在实际运营方面的表现，但如果把它和战略地图进行比较，会发现它少了许多元素：没有客户方面的衡量指标，只有一个简单的内部流程指标，且重点只放在行动计划而非结果上。事实上KPI记分卡只是一个临时拼凑起来的指标集合、一张清单，无法描述一个环环相扣的战略，这会让公司误入歧途。

而使用战略地图，可以通过这四个维度，把我们希望实现的战略目标放到这个战略地图当中。一旦公司高层对战略目标以及四个不同维度之间的联系都达成一致意见后，就可以针对这四个不同的维度各自选一到两个衡量指标进行衡量，这就是平衡记分卡。

说到风险管理，对企业来讲，它遇到的最大的风险之一就是有关战略方面的风险：要么战略本身有问题，要么战略没有办法得到很好的实施。我觉得不要把风险放到战略地图当中，而是应该去创建一个单独的“风险记分卡”。针对战略地图中的每一块战略目标，都去想一下这些目标在什么地方有可能出现问题，然后开发出一些相应的可衡量的绩效指标，来帮助我们把握这个战略，不要让它走偏了。

不过，避免风险并不就意味着战略一定能够获得成功，还是需要有战略地图来帮助公司实施战略。所以，战略和风险这两块内容都应该去很好地掌握和驾驭，就像是油门和刹车一样。在我看来，管理的本质就是，把人与各种资源结合在一起，从而为客户创造价值，为社会创造价值。