人的一生不可能总是一帆风顺。历数古今，无数成功人士的成功道路上都会遇到各种各样的挫折。但是，成功的希望总能给他们以巨大的力量。以下是小编分享给大家的关于成功人士的小故事，欢迎大家前来阅读!

成功人士的小故事篇1：金宝启

金宝启，42岁，在德国获MBA学位，在美国生活了3年。1996年回国后，在英国多米诺喷码公司任中国北方区总经理，1999年4月到四通利方信息技术有限公司任执行副总经理。

金宝启，精力旺盛，工作起来像“拼命三郎”，被他的下属和朋友称作互联网业界“第一职业经理人”。他的谈吐应对充满自信、笃定。这也许是一个职业经理人能把握自己的现在与未来的特质，成熟、稳重的背后是不断求新求变革的冒险精神。

回首自己的职场之路，金宝启说，很多人害怕失败，是因为要承担责任，有这种心理很难振奋精神，东山再起。这些年，他去了很多地方，换了很多工作，输得起是很重要的一点，这是一种气度，也是一种锤炼。

毕业后金宝启来到当时中国改革开放的前沿深圳，没有从事技术性工作，而是做销售和管理。去德国是一个很偶然的机会，当时，他一句德文也不会说，出了机场只能傻呆着，到商店买东西只好看包装纸上的图形。有朋友问他：“你就不怕?”

不怕失败促使他走那么多地方，每到一个新地方开始都很艰难。在离德赴美时，金宝启写了一首诗，发表在报纸上，表达他的决心，其中有两句：是水手就该出航，是男人就该迎着风浪。就是在这种豪迈心态的激励下，他跨过大西洋，又飘泊到另外一个陌生的国度。

金宝启把他的状态比喻为爬山。当爬上一个山头的时候，体力还有，兴趣还有，还会不断地向前爬。每当走入低潮时，他都会跟自己说：“这是上帝在考验我，耐挫力使我走出低潮，不断进步。”

在国外7年，念书的日子非常苦、非常累。从一句德文也不会到短时间内迅速掌握德文，而且要用德文来攻读硕士学位，这令金宝启很是头痛。学习了一年德文后，他参加了PNBS语言考试，当时主持口试的德国教授问他：“你从中国来德国，能适应吗?你不认为风险很大吗?”金宝启回答，有压力才能进步，如果害怕风险，不能承受失败，永远不会在事业上有所成就。经过几番痛苦的抉择后，金宝启作出了一个重大决定，就是放弃用德语攻读学位，而用英语来攻读MBA，在德国他转而开始备战托福，然后转入美国人办的学校攻读硕士，用49个月完成了MBA的学习。

去美国后，金宝启一直在小公司做事，对他的能力、眼界提高很大。美国人市场做得非常好，食品销售市场做到同样的产品，同样的价格，同样的管理模式。这种规模化管理降低了成本，实际上是综合资源的规模化使用，这对他的工作有很大启示。

3年后，他毅然回国，中国的空间很大，他相信回国会有更好的发展。

成功人士的小故事篇2:李东生

企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们也一直避免这种倾向但从另一方面来看， TCL的成长中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神。

在经历“2005最困难的一年”之后，在3月阳光明媚的三亚亚龙湾，TCL集团董事长李东生偕同他的新婚妻子在“TCL高尔夫精英赛”赛场公开亮相，这是李东生颇为放松的时刻。“好多朋友都是两年没见了。”李东生说。这两年，他给外界的印象是“沉默的两年”。

初尝国际化胜果，手机公司走出艰难阶段、成立财务公司获批准、平板电视领域向上游顺利渗透，与广东的经济战略契合——在李东生眼里，“最困难的时候已经过去”。

“务实低调，在商言商”，一直是李东生给外界的整体印象。两年来，“国际化”的命题给李东生和TCL带来了空前的挑战和困难。

但是，这些也在随着一个更加国际化的TCL而发生微妙的转变。在接受《第一财经日报》记者采访时，李东生在公关行业颇有经验的新婚妻子一直陪在身旁，并偶有提醒。

一个更加国际化的TCL本身也需要改变许多：从结合国家发展战略，到注意市场形象;从强化企业制度化建设，到打通更大的资本通道等，不一而足。李东生也正在摸索。

海外销售超过50%，这种结构不再变

《第一财经日报》：TCL在国际化上的表现非常显著，特别是海外市场?

TCL在海外各个区域市场的表现如何?

李东生：海外市场有两个含义，一个是海外业务收入占总收入的比例，另一个是企业产品出口增长的情况，出口和海外销售不完全是一回事。

2005年TCL在海外的销售收入增长超过50%。海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL的发展历史上是第一次，而且是在国内销售保持稳定增长的情况下实现的。去年TCL销售收入增长超过100亿元，这当中海外的增长要快一些，其中出口的增长达到41%左右，海外工厂也带动了零部件出口。

海外增长比较快的主要原因是，去年两个国际化并购，由于这两个市场(欧洲和美国)比较大的增量使得我们海外市场的增量在原来比较大的基础上有一个明显的提高，并实现了跨越。

销售收入结构性变化标志着TCL发展进入一个重要阶段。在电子行业，成功的企业都是国际化企业，绝大部分企业的海外销售都要大于其在国内的销售。TCL 用了一年就达到这一目标。我相信，以后这种基本结构就不会再有变化了。如果有调整，也是海外销售比例继续稳定的增长，整个企业销售结构不会有大变化。

《第一财经日报》：基于这样的基本结构，TCL在市场战略和战术将会怎样改变，2月份公司组织架构调整的目的是什么?

李东生：从目前来看，我们国际化战略整个体系比较完整的是彩电和手机，这两块业务都是在香港上市的。

今年，集团对组织架构进行调整，是为了提高管理效率，减少环节，提高速度，降低运营成本。除了手机和彩电这两个项目之外，集团直接管理相关的企业或事业部加起来不到20个。因此，不需要在中间保留本部这一经营层级，这也是企业通过一段时间的运作中总结出来的更有效率的管理架构。

另外，撤销事业本部对整个业务的运作影响、变动并不大。集团下属事业本部的机构本身就比较精简，取消之后，本部管理的职能就和集团管理的职能合并，另一部分的职能和管理职责授权到企业和事业部。这样，在集团两个上市公司以外的企业，就减少了一个管理层级，有利于提高效率，对国际化战略也有正面帮助。

手机和彩电两个国际化企业通过这样的调整后，管理经营的目标更加清晰，得到的授权也更加充分。这两个项目的公司治理结构也正准备作一些调整，目标是要建立现代企业制度，董事会和管理层的职能能够更加清晰地分开，在企业内部能够建立一个更加有效的管理系统，这对我们国际化能力的提高也会有直接帮助。例如， TTE现在就正在委托一个大的国际公司做全球新的ERP系统，这一系统会把原来TTE在国内的业务系统和原来海外汤姆逊的业务系统整合到一起，形成一个真正能够有效支持全球运营的平台。不能简单反对“诸侯化”

《第一财经日报》：取消事业本部等系列调整，TCL给外界以更加“诸侯化”的印象，这是否和国际化需要的一种制度化、强势管理形成矛盾?

李东生：企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们的企业文化也一直避免这种倾向。

但从另一方面来看，TCL的成长中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任，去应对各方面的竞争和挑战。实际上，这是企业竞争力很重要的一点。

目前，中国企业和已经很成熟的大企业不一样，还处于不断发展的阶段。在过往发展中，我们所做的，一个是捕捉发展机会，另一个是加强应对市场、产业环境变化的能力，企业应对变化的速度和效率一直是竞争力的基础。这些因素都是我们要保持的，而要保持这些因素，就要企业管理者更要具备企业家精神。

在建立和完善企业观念和文化方面，一定要掌握平衡。一方面，企业要建立规范的管理，需要依靠制度。理论上来讲，任何一个企业的岗位，都不应该因为人事的更替而产生太大影响，这是企业经营管理追求的目标。但另一方面，在企业管理中，尤其是中国企业在现阶段，还是要继续保持企业家精神，要主动承担责任，主动对市场机会进行捕捉、竞争环境的变化迅速作出反应、采取行动，要把企业的事情当成自己的事情来做，而不是一种雇用的观念。这种“企业家精神”具体说来就是，对那份工资负责、对董事会批准的经营计划负责。

TCL的企业结构决定了我们能够培养这种心态，因为我们的经营管理团队大部分人都是企业的股东，他们也应该很容易保持这种心态，这种心态要积极引导。当然，这种心态的负面效果就是，容易滋生以个人为中心的运作，比较容易形成“小圈子”，一种个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿意接受监管，不习惯按规则办事的现象。

这些都要在企业文化上去克服，但不能简单地反对“诸侯文化”。什么都按照国外成熟大企业的规则来做，不现实。

财务公司申请了6年

《第一财经日报》：前一阵，TCL跟东亚银行成立财务公司，目的主要是什么?

李东生：和东亚银行成立财务公司是TCL多年努力的目标。企业发展到了一定规模，就非常需要一个机构来管理内部的财务资源，能够更好地利用各种金融工具和手段来管理资源。

之前，我们主要是通过财务结算中心来管理，但是财务结算中心在目前中国的相关财经金融体制里，没有一个明确的法律地位，而财务公司是有明确的法律地位的，他有很多可操作的金融工具和手段。

但是国家在上世纪60年代以后，对企业的财务公司的批准就控制得很严格。申请成立财务公司，我们实际上已经申请了6年，1998年就提出要成立财务公司，正式提出申请是在1999年,得到批准是2005年底。

这次东亚银行入股也是按照国家金融政策的要求，为了规范财务公司的管理，提高财务公司抗风险能力，银监会建议企业财务公司最好邀请有金融背景的投资者参与，因此，我们邀请了东亚银行。东亚银行和我们在业务上有很多合作，他比较看好我们公司的未来发展前景。和东亚银行一商量，他们马上就同意了。后来手续也办得非常顺利。非常感谢银监会对我们的支持。

《第一财经日报》：参与深圳聚龙光电的项目，TCL投资了多少?

李东生：去年平板电视上升得特别快，无论是在欧洲市场、美国市场还是中国市场，这使得我们现在的彩电企业，都面临着一个很大的问题：挑战和机会。

我们都要考虑未来发展，如何在平板业务领域把握这个机会、加快自己发展，如何能够在平板业务中营造一种新的竞争力。鉴于此，作为彩电厂家，我们应该更积极地考虑在前端、平板器件上参与进去。

我们几个厂家组成聚龙项目公司的关注点，一个是参与到平板的产业当中，能够在技术开发方面对我们有帮助。很多彩电的技术可能在平板显示技术开发阶段、模组技术开发阶段就得融合进去。这个技术得做到模组去，甚至做到显示屏里去。

彩电企业的优势在于我们对市场的要求、对消费者的要求了解得很清楚，我们能够把这些信息有效地反馈在前端。如果能形成一种互动，技术开发会更快而且更适合消费者的需求。

另外，平板的供应也是一个很大的问题，在供应充足的时候，价格贬损就特别快;供应比较短缺的时候，价格稳定了，供应又变得短缺、紧张。所以你不能掌控那块资源的话，没有一个深度的合作——可能是资本的合作，也可能是一种战略的联盟——就很难有稳定的器件供应，也很难掌握价格变化，这对彩电厂的经营也是一个很大的风险。

有感于这两点，我们就考虑，是不是更积极地参与到这个前端平板显示的关键器件的业务当中。

此外，关键器件还有另外一项就是芯片，平板另外一种形态需要一些非常有效的驱动和解码的芯片。这种芯片也是平板彩电的核心竞争力。所以在这两方面，TCL继续在介入。

出售国际电工，投资者会认为TCL很理性

《第一财经日报》：前段时间你们把国际电工和智能楼宇这两个项目卖掉，然后把钱投入多媒体，感觉你是把赚钱的项目卖了，然后又增持了TTE和相关合资企业的股份，实际上是亏损的。投资者也有这样的看法，你在作这个决定的时候，是怎么样说服自己、说服投资者和说服当初的一些创业者的?

李东生：我们把国际电工业务出售，实际上也是另外一种形式的产业重组。对TCL来讲，我们要根据当期阶段企业发展的情况，来考虑资源和配置。我们在以彩电为代表的多媒体电子、移动通信、电脑和家电产品上，都已经形成了比较强的竞争力。未来，这几个产品之间的技术、市场、客户都有比较好的互动性，结合起来可能能够派生出很多技术和产品，这些产业是我们不能放弃的。而我们未来发展的这种企业需要投入，这种资源又有限。在这种情况下，适当地收缩战线、集中资源，是大部分企业遇到困难的时候会采取的一种做法。

TCL经过10多年的高速成长，我们从来没有认真收缩过，这次出售国际电工业务标志着我们开始认真地进行产业收缩和重组。从这个观点上来讲，投资者会认可，觉得TCL已经很理性，管理已经达到一个新的水平，会考虑有进有退，有张有弛。

另外，从交易本身看，我认为是做得很成功。无论是资产的溢价还是盈利的市盈率都卖得非常好。这个产业盈利没有错，但这个产业每年的销售额是5亿多元，每年的盈利大概是5000万元，按整个TCL的经营比例，影响是比较小的。但我们卖出去的价格是16亿多元，收的是现金。就这个销售价格来讲，在中国企业国际并购重组中，已经是很成功的案例，就我所看到的交易案例当中，好像没有哪一个项目能卖到这么好的价格。

困难的时候已经过去

《第一财经日报》：请简单概括一个TCL目前的状态和对这个状态的评价，有什么发展的预期?

李东生：对于发展，我是不能预期的，这是法律不允许的。不该讲的我不讲。TCL在国际化重组中经历过初期最困难的阶段，也同时经历移动通讯产业调整最困难的阶段。今年，在国际化经营和各种业务发展方面还会碰到很多困难。但是和2005年相比，我认为困难的时候已经过去了。我们还要全力以赴地去面对新的困难和挑战。我们有信心，整个经营情况从2006年开始实现回升,从去年的低谷开始回升。

《第一财经日报》：国际化的整合开始上升?

李东生：包括国际化，包括刚才讲的移动通信。实际上，去年我们亏损很大，移动通信占了很重要的比例，比国际化给我的带来的亏损还要多。今年，这两项业务都会上升。

小背景

李东生，TCL集团董事长兼总裁1957年，出生于广东惠州1982年，毕业于华南工学院无线电系1985年，任TCL通讯设备公司总经理1993年初，担任TCL电子集团公司总经理1996年底，出任TCL集团公司董事长兼总裁

企业文化方面，李东生喜欢讲“大道无术”。所谓“道”就是一个共同目标。大家围绕一个共同愿景和目标去努力，事情就变得很容易。这一点集中体现在挖人、留人的方式上。

李东生也被称为家电业资本运营高手。

成功人士的小故事篇3:李嘉诚

有关李嘉诚在香港地产和股市的风云故事，也是世人皆知的故事了，在此我辑录一些其它的资料来全面认识李嘉诚。

一、迁册风波中的李嘉诚

据港府公布的统计数据，20世纪80年代中，香港移居海外的人口每年约2～3万人;90年代初开始，每年以6万人的速度外流。这其中，绝大部分是工商业者和专业人士。

据1990年12月18日香港《明报》《东方日报》，到该年11月底止，“香港已有77间上市公司迁册海外”，“占香港上市公司总数的1/3”，“现时在香港四大财团中，只有李嘉诚的长实系集团和施怀雅的太古洋行集团尚在香港注册”1989年北京风波，信心危机再次爆发，恒指于开市首日，狂泻580多点。迁册流四起，华商都看李嘉诚的--他是香港首富，长实系在港上市公司占总市值的10%强。在这种形势下，李嘉诚不得不站出来说话，11月20日的香港报章，发表了他的长篇言论，核心内容是：他相信香港1997年后仍会继续繁荣，香港是个充满活力的城市，也是一个赚钱的好地方。

1990年中，迁册风再次振荡。舆论盛传，香港最大财团汇丰银行，将借收购英国米特兰银行之机，变相迁册伦敦。合并及迁册花费了两年时间完成，汇丰在香港地位举足轻重，工商界深为不安。汇丰大班浦伟士发表讲话，言称汇丰仍保留香港第一上市地位，业务仍以香港为最大基地。

汇丰完成迁册不久，李嘉诚突然宣布辞去汇丰董事局非执行副主席职位。据传，李嘉诚对汇丰迁册持反对意见，他的意见未被董事局采纳，最后导致这一结果。

二、 李嘉诚和祖国

1978年9月底，李嘉诚作为港澳观礼团的成员，应邀到北京参加国庆典礼。这是李嘉诚有生以来，第一次来到祖国首都;也是他逃避战乱远走他乡的38年来，第一次踏上祖国内地的土地。

这年底，李嘉诚从家乡的来信中，获悉潮州有很多返城的“黑户”，或露宿街头，或挤在临时搭起的矮棚笼屋栖身。李嘉诚深为不安，马上复函至家乡政府，提出捐建“群众公寓”以救房荒之急。

群众公寓两处共9幢，4～5层不等，建筑面积1.25万平方米，安排住户250户。李嘉诚共捐资590万港元，工期分几年完成。

1979年，李嘉诚回到阔别40年的家乡。当晚，在潮州市政府举行的茶话会上，李嘉诚说出一席感人肺腑的话：“我是1939年潮州沦陷的时候，随家人离开家乡的，到今天已经有整整40年了。40年后的今天，我第一次踏上我思念已久的故乡的土壤，虽然一路上我给自己做了心理准备，我知道僻远的家乡与灯红酒绿的香港相比，肯定是有距离的，但是我绝对没想到距离会是这么大。就在我刚下车的时候，我看到站在道路两边欢迎我归来的，我的衣衫褴褛的父老乡亲们，我心里很不好受。我心痛得不想说话，也什么都说不出来，说真的，那一刻，我真想哭……”

李嘉诚说到这，已泪水潸然。

1980年间，李嘉诚捐资2200万港元，用于兴建潮安县医院和潮州市医院，大大改善了潮州医疗条件。

1984年，他向中国残疾人基金会捐赠100万港元;1991年，他又捐出500万港元，并表示从1992～1996年间，陆续捐赠6000万港元。

1987年，他向中国孔子基金会捐款50万港元，用于赞助儒学研究，该基金会在山东曲阜为李嘉诚树碑立传。

1988年，他给北京炎黄艺术馆捐款100万港元。同年，捐200万港元资助汕头市兴建潮汕体育馆。

1989年，捐赠1000万港元，支持北京举办第11届亚洲运动会。

1991年7月12日早晨，李嘉诚边用早餐，边听广播，惊悉中国华东地区发生百年未遇的特大水灾。他立时用电话与长实系四间公司的首脑联系，取得共识后，即通知新华社香港分社，以长实、和黄、港灯、嘉宏四公司的名义，捐出5000万港元赈灾。数日后，李嘉诚得知汕头遭遇强台风灾害，即以个人名义捐 500万港元予汕头市政府。

李嘉诚在广州市、广东省的其他地方，先后有数千万港元的捐款。较大的捐赠项目有：认捐1000万港元，资助广州市科技进步基金;以公司名义，捐助1000万港元予广东省教育基金会。

汕头大学的建立，是李嘉诚在祖国义举的一块丰碑，从1979年至今，他捐出的款额逾8亿港元。

……

有关李嘉诚的故事还有很多很多，尤其是在帮助中资公司在香港鼎立、进军内地房地产市场、投资实业等，随着香港的回归，“长江”真正回到祖国怀抱，也是顺理成章的事。李嘉诚的财富对他个人而言已经没有意义了，最有意义的是：李嘉诚以其一生的成就告诉我们这些后来人，创业很艰辛但又很简单，只需要一个字 “诚”，而且越是在危难、贫贱之中的越要懂得利用诚实的力量来帮助自己。诚实与诚信是中华民族的优良传统，李嘉诚的故事再一次告诉我们：诚实与诚信，中国人不能丢，因为我们丢不得、丢不起啊!

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