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企业战略论文范本1

企业战略成本管理论文

【摘要】战略成本的有效应用能够从根本强化企业的整体管理，增强企业的综合竞争力，有助于企业经营发展战略目标的顺利实现。然而，在实际的运用过程中，不排除企业就战略成本管理的认知和意识较为浅薄，战略成本管理体制不完善等等问题。

市场经济的体质改革带动了我国企业的整体管理发生了变化。成本管理作为企业管理的核心内容，直接影响着企业的可持续发展。随着市场竞争力的日益激烈，一些企业在成本管理上开始采取战略成本管理的方式来推动企业走向新的阶段。战略成本管理作为成本管理的创新内容，改变了传统的单一的从成本控制来实现企业效益，而是更科学、更规范的通过技术、价值链等管理提升整个企业的综合实力。现如今，战略成本管理在逐渐地扩大其使用范围。在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下战略成本管理在企业中的应用。

一、强化成本效益观念

(一)树立成本“战略”观念

观念决定意识，意识决定行为。企业想要有效的开展战略成本管理，首先要解决的即是成本效益观念的问题，即，要树立一定的成本“战略”观念。从意识渗透战略成本管理观念。在实际的成本管理过程中，不少企业将企业经营观念制定成为成本战略观念，即：树立一定的成本竞争观念，诸如：成本管理与企业经营的关系;行业之间的竞争等等。笔者所在的企业在树立成本“战略”观念方面，采取了企业培育的方式来进行的，即：对企业的全体工作人员进行战略成本相

关知识的培训，并将其真正的运用到企业的经营中去，这样以教育的形式来强化所有人员形成一定的成本战略观念，从而也就能够更好地为企业创造价值，为强化成本效益观念，战略成本管理的运用提供保障。

(二)统一规划战略目标

战略成本管理的实现主要是依靠的是战略目标，也叫做目标成本。而目标的成本一般属于是企业整体的目标，是不能够在日常生活中进行控制的，对此，为了确保战略目标的统一性，战略成本管理的有效性，一些企业开始尝试将企业的整体目标进行分解，即：将成本的目标落实到每个部门，形成成本目标的责任制，分层管理目标，这样，从上到小很容易实现战略目标的统一性，同时，这样的目标层层分解落实，很大程度上也明确了各个部门的责任和范围，有助于及时的了解成本却别，分析和纠正成本超出的原因等等，强化了成本效益观念，为战略成本管理的应用奠定有效基础。

(三)统筹企业战略定位

所谓的战略定位就是指企业通过内外部竞争环境、竞争对手、供应商及客户的分析，确定现阶段应采用的最有利于企业的竞争战略。“知己知彼，百战不殆”。只有对同行业的竞争有深入的了解和分析，才能够确定企业的竞争战略，进而统筹企业战略定位，有针对性的对战略进行功能的拓宽和创新，超越传统的成本管理，凸显战略成本管理的作用性。

二、强化企业信息化管理，完善战略成本管理

在信息时代发展迅猛的今天，企业想要适应时代的发展，就应顺应时代的发展特征不断的创新企业管理，即：实施企业的信息化管理，借以来完善战略成本管理。我们知道，战略成本管理本身属于创新性的成本管理手段，在实际的应用过程中，其细节性、精确性等等需要依靠高科技来完成的。笔者认为可以通过以下两方面来强化企业信息化管理。

信息化的管理不同于人工管理模式，它打破了人工的局限性，通过网络能够实现资源的共享，便于掌握客户的需求等等，能够迅速的适应市场的不断变化。在市场竞争日益激烈的今天，企业想要更好的运用战略成本管理，只有依托信息计划的力量来完成。即：以信息技术来创新产品和服务价值，进而实现企业价值的最大化。在今天，信息化不仅仅是社会发展的需求，更是企业竞争过程中的一种手段。一般，企业竞争的优越性都是创新，而创新实现的最佳途径在于信息化，如：现如今，企业无论是产品还是服务还是其他任何方面在开展过程中都是以信息化为基础的。可以说，信息化的到来，从根本上改变了企业的行为方式，拓宽了企业的发展道路，促使了企业业务流程的创新发展等等。信息化的创新管理模式，从根本打破了信息的局限性，以其灵活、快捷、共享等优势降低了传统企业成本管理决策的不稳定性、随意性，增强了科学性和合理性，进而实现了战略成本管理的有效应用。

三、建立有效的战略成本管理激励体制

企业发展的核心在于员工，而员工在为企业创造价值的过程中需

要一定的激励性，即：以激励来增强员工工作的积极性。同样，战略成本管理也一样，想要有效的实现战略成本管理在企业中的应用，也需要一定的激励体制。对此，笔者认为可以从三个方面来整合激励体制，即：第一，科学制定战略成本管理绩效评价周期。战略成本管理激励评价在考核的过程中不应该只局限于年度的业绩，可以纵向发展，制定评价周期，这样能够促使评价更为全面，以周期的拓宽范畴来达到激励的目的。第二，构建多元化的激励体制。战略成本管理评价的最终目标在于追求价值的最大化。而企业工作人员对于战略成本管理无论在认知上还是运用上都是不一样的，想要确保激励的整体性，就应结合实际需求，构建多元化的激励体制，进而为各个部门的综合价值给予孔家。如：可以建立一定的考评指标，并配以专项的管理绩效考核指标，这样全面兼顾来确保评价的公平、公正，实现战略成本管理的激励作用。第三，拓宽战略成本管理激励内容范畴。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，笔者认为想要提升评价的激励效果，构建多元化的激励体制就必须要拓宽激励内容范畴，将考核指标基本上覆盖了财务、客户满意度、内部经营和学习与成长等多个方面。运用该模型可以较为科学、合理、公平地对企业进行业绩评价。

总而言之，战略成本的有效应用能够从根本强化企业的整体管理，增强企业的综合竞争力，有助于企业经营发展战略目标的顺利实现。然而，在实际的运用过程中，不排除企业就战略成本管理的认知和意识较为浅薄，战略成本管理体制不完善等等问题。因此，想要确保战略成本管理在我国企业中的有效应用，就应从根本上渗透战略成本意识，完善战略成本管理，同时建立一定的战略成本管理评价措施，借以来全方位的推动整个企业对战略成本管理的认可和有效实施，进而最大限度的实现企业的利润。

参考文献

[1]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].上海：复旦大学出版社，2007.

[2]余海宗.战略管理会计论[M].成都：西南财经大学出版社，2004.

[3]陈柯.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2002.

企业战略论文范本2

浅谈财务管理与企业战略的关系

现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，因此，必须以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高，将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础，以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的，战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力，确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

(一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略，更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标，如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

(二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

(三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联，即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

(一)筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

(二)投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证;发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则;准确性原则，即投资要适时适量;权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资;协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

(三)收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

(一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。

从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

(二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

(三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度;另一方面，加大财务制度创新力度。

五、企业财务战略的制定与实施

(一)财务战略的制定程序。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等;其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案;最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

(二)财务战略的实施与控制。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献：

[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究，2000，(9)

[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社，2003，1

[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J]，2002，7

[4]中国注册会计师协会教材，《财务成本管理》，经济科学出版社，2008，5

企业战略论文范本3

战略管理期末论文

正文：

华为引领中国企业国际化的战略启示

[摘要]随着改革开放的深入，尤其是加入WTO 以后，“走出去”的国际化战略的运用成为我国企业进一步腾飞的最大桎梏和瓶颈。本文通过战略工具的分析以战略的眼光对华为与中国其他国际化企业国际化发展战略进行了对比分析,指明两家企业的国际化战略存在较大差异。最终发现绝对不存在“放之四海而皆准”的战略，面对复杂的国际环境，只有了解自身优势和劣势，选择正确的国际化发展路径，才能屹立于世界强企之林。中国企业需要根据自身状况选择适合自己的国际化战略。

一、中国企业国际化之大背景

1.1 国际化已经由选择题变为问答题

试问中国企业要不要搞国际化,在过去代表着一种企业发展路径的选择,没有任何理由决定了中国企业非要搞国际化，而在今天,已不再是选择题而是问答题把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑,就会认识到今天我们要理解国际化，应该是用怎样的一种心态和视角。

环境在变化，全球化的浪潮在嬗变，国内市场已经不能抵挡对于固步自封的质疑，全球500强中的400强云集于此,中国市场本身就是一个最大之时,我们的企业还要固守内外之藩篱,无疑是坐井观天。从这个意义上讲, 国际化是一种世界意识,未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样,由一批世界级的“国际型企业”组成。当国际化不再是一种形式一场运动一个潮流一段时尚,而是一个通向理想的长期的系统工程,则世界迟早会向他们走来。

根据由巴西应用经济研究所和跨国经济研究所共同调查研究的《中国企业国际化》报告中指出，改革开放以来的第30个年头的2009年，中国对外投资总额为2300亿，其中对于投资区域的比例如下图：

亚洲地区75.5%，拉美洲地区占21.4%，欧洲为3.5%，非洲3.8%，北美2.8%

。

中国企业2009年海外投资地区分布图

虽然中国企业自改革开放以来的海外资本扩张已经翻了几番，然而从海外的投资分布来看依然是以非主流市场的亚洲市场为主，国际化在量上很大但质上依然很不尽如人意。

1.2 中国企业从“出口创汇”国际化时代到把“国际化”从口号变为战略

近年来，不断遭受的“产权纠纷索赔”、“反倾销”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同在经济全球化的今天，需要对国际化换一种心态和视角，中国的国际化进程决不能是只看着出口几吨商品，更不能仅关注着又收购了几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场。中国企业的国际化应该开始理性的从口号、理想演化成战略进而成为一些企业自身有机组成的一部分。告别了“ 出口创汇” 这个早期中国企业“国际化”的目的,现阶段中国国际化程度相对较高的企业正在致力于参与全球产业分工,在产业下游分一杯羹。当今天的弱者积极主动地把自身变革与产业大势相结合, 敏感于随时可能到来的机会, 从未来竞争的角度潜心建立自己的核心能力。当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场, 中国企业不得不思考,资源全球流动的开放性市场结构中,我们怎样立足?与这些环伺的强敌相比, 缺钱、缺人才缺技术缺管理缺规模的中国企业拿什么跟人竞争? 企业国际化不是一蹴而就，需要面对异域文化、企业自身竞争优势、发展领域存在着诸多变化因素，因此民营企业国际化发展需要细致研究发展过程中的核心问题。

1.3 华为——新时代中国企业国际化的标杆 在海尔、联想、TCL

等大型中国企业的国际化进程表现频频乏力的今天，华为的销售量和海外收益却在显著增长。

华为2005到2011年销量图 2005年,华为收入为482.7亿元人民币，2006年为663.65亿,2007年为937.9亿，2008年上升到1252亿。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。2011年上半年，华为实现销售收入983亿元，同比增长11%;实现营业利润124亿元。以2011年12月31日的人民币兑美元汇率计算，华为收入约合324亿美元，领先于阿尔卡特的204亿美元，诺西的182亿美元，距离爱立信336亿美元的年收入只有一步之遥。其中，华为业绩贡献主要来自于终端业务和企业网业务。华为消费者业务收入446亿人民币，同比增长44%，终端发货1.5亿部，同比增长超过30%。

值得注意的而是：海外市场也是华为收入重要增长点。财报显示，2011年华为国内销售收入达655.7亿人民币，同比增长5.5%，海外销售收入达1384亿人民币，同比增长14.9%。

华为正是通过认真分析自身和外部大环境的优劣和趋势，精准地判断形势，结合自身实际情况，走出一条合适的国际化发展之路，引领中国企业的国际化。

王石盛赞为：“华为对于新一代企业，尤其是民营企业来说，最有价值的是其经营模式，

在国际舞台上，华为完全是硬打硬走出去的。”

二、国内知名企业国际化战略选择的对比分析

孙子兵法说过：“知己知彼，百战不殆。”我国民营企业国际化发展也同样需要知己知彼，在选择发展路径发面一定要充分考虑企业自身的优势和劣势，扬长避短，蓄势待发，选择合适于自己的国际化战略。

战略的核心就是扬长避短，结合自己，把握机遇，积极应对挑战。然而战略的核心又说明了战略分析的复杂性，因为绝对不存在“放之四海而皆准”的通用的战略，因为环境的善变和个体的组成之繁复以及趋势的不确定性。如何能够清新的厘清自身复杂的个体优劣与全体的区别，把握趋势与机遇才是战略选择的难点。

2.1 海尔的先难后易的国际化战略选择分析

海尔集团的国际化战略是由难到易的路径选择和产品先行的战略选择，他们在国际化的初期的直接瞄准了北美这样的国际一线市场，然而基于我下面的SWOT分析会发现这样先难后易的国际化战略路径选择并没有收获到海尔想要的而结局。

运用到了常用的swot分析工具来看海尔国际化战略的选择问题：

结局：基于以上分析发现，虽然海尔具备国际化的资本，然而作为相对落后的发展中国家的品牌，不管你在本国是多么的牛气冲天，对于发达国家理智的消费者来说，这个品牌只能被当成一个新产品看待，发达国家的消费者在品牌的选择上相对比较理性，偏好度比较强，于是即便是海尔品也被贴上一个不是很光彩的“中国制造”的标签。

2006年岁末，海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔了高原期”，海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。美国海尔虽然小冰箱份额已经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500-700毫升冰箱，海尔在美国市场仍然还算是边缘化品牌，而距离主流品牌还有很长的路要走。在市场选择上的先难后易,在产品路线上先易后难的策略方针让很多人称道不已。但发展中市场竞争赢家通吃,发达市场巨头垄断，人才劣势凸显，品牌营销能力的不足和进入壁垒的高端都是海尔“先难后易”战略不得不面对的硬伤。

2.2 TCL资本杠杆的国际化战略选择

简单来概括TCL的国际化战略就是：

1、上市引资;

2、大面积的收购和合并;

3、多层次化的品牌战略

TCL国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊, 一连串的组合拳下来，李东生未改其志带领TCL向着世界500强企业的目标迈上市之后的TCL即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合,通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。

TCL集团引入了日本东芝住友、中国香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市,优化其产权结构,也为TCL资源并购提供充裕的资金支持。国内市场池水太浅, 资源相对单调。

1999年的时候,TCL在越南投资建厂;

2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德;

2003年9月,TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司; 2003年1月同汤姆逊合并彩电等业务,一下将产能提升到180万台。

并且,这样的并购合作还将继续进行下去。

获取产能扩张规模之外,更重要的是,TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破,也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。在发展中国家推广自有品牌;在发达国家, 活用当地知名品牌拓展当地市场,并积极拓展OEM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后,TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。

TCL的资本杠杆战略硬伤也是十分明显：

如此快速的通过外部手段经行国际化的扩张的根基就是内部实力的匹配，作为缺乏科技核心竞争力的发展中国家的企业，企图单纯依靠并购和收购来快速提升尖端的科技实力的做法似乎过于天真。

李东生要做的是把这些资源充分整合利用, 将各个品牌的效能充分发挥出来。而在TC L之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面, 韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多。盲目的重组和并购，只是资本的单纯叠加并没有形成品牌效应的提升。

国内企业国际化战略选择小结：

通过对于海尔集团的分析不难发现中国企业国际化路径选择上普遍遭遇到问题，和国际化人力资源上的问题，对TCL集团的分析看出了中国企业融资扩张上的问题，中国企业国际化进程困难重重的三大核心问题：

1、国际化路径选择的难题，例如：是先易后难还是先难后易?

2、国际化的同时人才如何选择的问题，空降国际化人才与内部人员的能力缺乏难以平衡

3、国际化模式的选择，并购收购和急速上市融资还是稳中求胜?

2.3 华为应对国际化难题的战略分析

2.3.1 华为应对国际化路径选择的难题

华为对于国际化路径的选择持有鲜明的态度：先易后难。当初“农村包围城市”的战略一部分是充分考虑自身资金、技术、人才等实力的不成熟，弱势明显的情况下不得不转为“曲线图存”“迂回进攻”;另一方面则体现了华为对于国际市场的精准、独到的分析：

华为认为, 企业攻略国际市场是褥要措施和方法的, 正确的市场策略, 是企业拓展国际市场的前提和基础。华为认识到, 国际市场是需要细分的, 中国企业能提供的服务和产品也是需要细分的。细分后的国际市场和细分后的产品与服务, 两者之间的结合, 应该就是中国企业国际化的机会所在。华为的国际化很注重择准市场战略, 象思科这样的互联网设备供应商, 华为认为自己的优势在于其定位很明确, 即成本。中国低廉的成本优势是其他任何一家大型国际化企业所不能比拟的。然而哪一部分国际市场对成本和价格最敏感?毫无疑问应该就是发展中国家, 也就是拉美市场和非洲市场。这部分国家有发展的需要要,而国际化高科技大公司提供的产品和服务的价格又高高在上。

2.3.2 华为应对国际化中人才任用的选择问题

人才是企业的无价之宝, 在企业国际化运作过程中更是十分注重人才资源, 千方百计广纳四海贤才, 提高克敌致胜能力。特别是能随普形势的发展不断调整人才战略, 随着形势的发展, 特别是国际市场业务的拓展, 对华为人才的褥求提出新的挑战。外籍员工的大加入,特别是高素质外籍员工的加入, 为华为拓展国际市场提供了秘密武器。来自国内外成千上万的优秀人才莫定了华为国际市场不断发展的基石。

为保证国际市场开拓的成效, 华为在国内抽调了一大批业务骨干充实到国际市场。华为新任英国代表处代表陈朝辉原是华为公司负资无线事业部的高级副总裁。法国代表处首席代表温群, 原是华为电源业务部门的高级负责人, 副代表王卫军也曾长期在国内市场打拼。大量招聘本地员工是华为解决人才急拼的另一条有效途径。

2.3.3 华为应对国际化模式的选择问题 西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。

另外不盲目上市的理由还有：华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快?他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为将失去灵魂与核心。

三、 华为国际化战略的选择分析

迈克尔·波特在《竞争优势》中提到：不同企业可能采用不同的竞争战略参与国际市场竞争,但最终可归结为两种战略,即低成本战略和差异化战略。华为在进入国际市场的竞争战略选择上,走了一条从“低成本战略+ 市场差异化战略”的“农村包围城市的国际化道路。

那么华为是怎样分析选择这样的一条道路的呢?

战略的核心关键就是以己之长攻敌之短，所谓华为突围国际化封锁的关键也就是如何发挥好自己的几大优势：

1、坚决充分发挥价格优势

不得不说因为人口红利，价格优势是我国民营企业占领国际市场的一个关键优势。经济全球化使得普通行业产品技术步入同质化发展阶段，相同的生产工艺，价格优势是同行业对手竞争过程中的关键因素。对于消费者而言，选购物美价廉的商品是基本心态，理性消费必然导致具有价格优势的商品迅速占有市场。对于企业而言，低价能够帮助企业在最短的时间内迅速占领消费市场，为获得更大的市场份额提供先决条件。进而提高企业形象，稳扎稳打，形成与一线品牌相抗争的优势。

2、全面立足产品优势

发展价格更是要考验产品的质量，华为时刻谨记产品质量对企业发展起着决定性作用，产品优势能够确保企业满足成熟市场和理性消费的要求，企业营销必须以科学的市场判断为依据，真正决定企业成败的是产品质量，这里强调的产品质量不是狭义的产品的好坏，而是扩展到产品的需求等诸多因素。产品优势最重要的是要满足消费者的需求，因此，在生产过程中不是要生产能生产的产品，而是生产消费者迫切需要的产品;不是研究如何定价以获得预期收益，而是根据消费者自我满足程度拟付的成本;不是研究如何将产品卖出去，而是考虑如何满足消费者需求，为消费者提供更多的方便;不是考促销增加销量，而是加强与消费者的沟通。

3、大力重视发展技术优势

科学技术是第一生产力。任何一家企业都必须以先进的生产技术为依托，在民营企业国际化发展过程中，能够与国际尖端技术硬碰硬是取得成功的一个重要方面。安卓系统问世之后，将长期称霸手机市场的诺基亚逼向绝路，技术成为决定性因素。在当下迅猛发展的国际市场中，知识更新速度越来越快，能够拥有先进的生产技术至关重要，例如我国民营汽车企业正在快速发展，但是缺乏的就是核心技术，因此不得不消耗巨资收购外国汽车企业，以寻求自身的发展，但是这只是权宜之计，真正能够振兴民族企业的是具有自力更生能力的企业，是有自主创新能力的人才团队。

华为战略选择小结：通过SWOT的利弊分析，华制定出了为自己量身定制的“农村包围城市”的国际化战略路线，凸显自己的差异化，有效避开国际领先企业在技术上的垄断优势,在国际市场上求得生存,随着经验的积累转向创新差异化战略,逐步打开国际市场,使其价值链呈现出从中间向两端、从下游环节向上游环节演进的战略。

3.2 华为“农村包围城市”战略的实施与国际化进程

华为便瞄准这个祷求与服务之间的差距, 首先发展拉美和非洲市场, 甚至提供买方信贷, 借钱给急于发展业务的电信公司, 只要能使用华为的设备。从最一开始设立拉美和非洲办事处, 语言和文化完全不通, 到后来华为在巴西的使用华为设备的职业认证的认可程序甚至超过了思科职业认证的程序, 由此, 取得了很大的成功。同样华为认为, 国内安全企业在技术、服务、产品上缺乏优势, 但人力成本却是我们的优势所在, 应该最大限度的发挥中国企业的成本优势, 在某个细分市场上以少胜多, 以优势兵力造成局部优势。华为首先选择发展中国家,利用市场营销手段和低成本优势打开市场,再逐步跟踪国际先进技术,加大研发力度,拓展技术较为领先的发达国家市场,即从价值链的下游环节不断向上游环节演进。 其次，华为在全球范围设立研发中心,网罗国际技术人才,跟踪研究国际前沿技术,逐步实现“以薄利换取市场”到“以技术实力与服务赢得市场”的演变。其中差异化战略又分为创新差异化战略和市场差异化战略,分别对应于企业的设计研发环节和销售服务环节。华为开始针对技术较为成熟的欧美市场采取创新差异化战略,通过多年来与国际知名企业联盟,一方面帮助华为更好地了解客户需求,另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒,实现研发实力跳跃性增长。

华为1988年创立于深圳,是我国通信设备领域最早进入国际市场的企业,其国际化路径是我国通信设备跨国经营企业的一个缩影。是目前全球领先的电信解决方案供应商,其产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络电信增值业务和终端等领域。华为从1996年确定全球化战略至今已在国际市场上取得重大突破,产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的36家。

1) 第一阶段(1996年———1999年) :初涉国际市场

华为公司国际化开始于1996 年,最初是与长江实业旗下的香港和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品进入香港市话网,是华为大型交换机进军国际电信市场的第一步。随后,华为考虑拓展发展中国家市场,重点是竞争对手市场份额较小的非洲地区和拉美地区。在这期间,华为主要采取直销方式,将国内有丰富经验的营销队伍派往国外采取直接与国外电信运营商磋商的方式开拓市场,但海外销售业绩并不理想,直到1999 年8月,才有了海外销售零的突破。

2) 第二阶段(1999年———2001年) : 走出去,请进来

找到海外市场突破口后,华为加大了国际市场的开拓力度。一方面,通过积极参加博览会、世界论坛等主动展示自己,提高企业的知名度,“走出去”宣传自己。另一方面,请客户来中国参观,考察华为,让客户了解华为的技术研究实力,消除海外客户在合作方面的心理障碍或排斥心理。经过1999年到2001年的艰苦努力,华为在海外市场的销售收入有所增长,2001年,华为海外市场的销售收入达到了3. 3亿美元。

3) 第三阶段(2001年———2006年) :全面突破

从2001年开始,以10GSDH 光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达地区和国家。到2006 年,华为海外市场拓展到100多个国家和地区,其中产品进入70个国家,海外销售收入逐年上升。2006 年,华为的海外销售额达到54. 92亿美元,已经占到其整体销售额的65 %。

4) 第四阶段(2006年至今) :深化拓展

2006年,华为与世界一流通信设备制造企业摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心,开发UMTS技术,2007 年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴,并推出基于全IP 网络的移动固定融合( FMC)解决方案战略,2008年,华为在移动设备市场领域排名全球第三,并被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

四、对我国企业国际化战略选择的启示

中国业企业虽然已经初步度过了人世后青涩的磨合期,然而在并国际市场上还没有到达呼风唤雨的地步,虽然时有反倾销诉讼知识产权纠纷等不利的消息出现, 但是从其应对的态度和路径来看,只有华为已经初步表现出了一种从容。更为可贵的是,华为在国际大市场中已经找准了属于自己的发展路径。

在国际市场开拓的路线选择上,华为坚持了其在国内市场开拓过程中所采取的“农村包围城市”的原则。首先从中低端市场做起,当企业积累起了一定的实力之后再逐步向欧美等高端市场渗透,这对国内跨国经营企业具有重要的借鉴意义。

第一,与拥有技术优势的跨国公司相比,我国跨国经营企业在技术水平、生产水平和工艺水平上的差距决定了我国企业的产品在国际化初期只能面向中低端市场。

第二,我国企业拥有庞大的国内市场需求,因此完全有条件先立足国内市场,再寻求海外市场的突破。

第三,在开拓发展中国家市场过程中,我国跨国经营企业只能以性价比优势取胜。这要求我国跨国经营企业坚持低成本战略和市场差异化战略。

第四,从中低端市场入手并不意味着要彻底放弃高端市场。一方面我国企业可以采取与国外跨国公司缔结战略联盟的方式提高产品声誉,增加产品技术含量,从而打入高端市场;另一方面当我国企业在研发实力、品牌声誉和营销经验积累到一定阶段之后,转变战略,通过自主创新逐步向高端市场渗透。

但随着我国对企业技术创新的重视和吸纳跨国公司的技术溢出效应,国内企业的自主创新能力正在不断增强。与此同时,华为、联想、海尔等第一批走出国际化道路的企业,为中国其他企业的国际化积累了市场经验,改变了国外对中国企业的观点,树立了中国企业的良好声誉。在掌握核心技术、具备研发实力和充裕的市场营销经验的基础上,中国企业也可以尝试思科的国际化路径———以技术打开市场,以服务完善市场,做国际市场的领先企业。